On le voit tous les jours en entreprise, le DRH est souvent confronté à des tensions relationnelles, souvent liées à des conflits interpersonnels, des comportements inappropriés ou des dysfonctionnements organisationnels. Ces tensions se sont intensifiées ces dernières années en raison de plusieurs facteurs : des attentes croissantes des employés concernant leur bien-être et le respect de leurs droits, des réorganisations fréquentes créant de l’incertitude, une diversité accrue des équipes, et une utilisation généralisée des outils numériques qui peut mener à l’isolement, à des malentendus et à des dérapages. La prise de conscience accrue des problématiques de harcèlement, de discrimination, de sexisme, voire de violences, a entraîné une augmentation des signalements internes, phénomène exacerbé par la pression de la performance et le stress au travail.
Sollicité pour apaiser les tensions et accompagner les collaborateurs en souffrance, le DRH a le devoir d’examiner les allégations de harcèlement, de discrimination, d’agissements sexistes au sein de l’entreprise. Comment ? En menant une enquête interne pour pouvoir évaluer objectivement les faits, protéger les droits des personnes concernées et prendre les mesures appropriées. Et c’est loin d’être une partie de plaisir car, pour mener à bien cette mission que d’aucuns aiment à qualifier d’impossible, le DRH doit donc relever un double défi : maîtriser un cadre juridique de plus en plus complexe et prendre en compte les dimensions émotionnelles et humaines propres à ces situations.
Bien que les modalités précises des enquêtes internes ne soient pas définies juridiquement, leur méthodologie approfondie repose sur deux axes fondamentaux qui garantissent leur bon déroulement :
- la confidentialité des signalements et la protection de toutes les parties concernées ;
- le respect de principes rigoureux, tels que l’impartialité, la neutralité, la loyauté et le respect du contradictoire.
Et là, il n’y a pas de secret. L’accès aux informations sensibles doit être restreint aux personnes strictement nécessaires, comme les enquêteurs et les parties concernées. L’anonymat des lanceurs d’alerte et des témoins doit être également assuré lorsqu’il est demandé, tout en restant transparent sur le processus de l’enquête. Pour éviter tout débordement, les données personnelles des individus concernés doivent être protégées et utilisées uniquement pendant la durée de l’enquête, avec la garantie que les données confidentielles ne sont pas partagées en dehors du cadre de l’enquête. Les échanges entre les parties doivent enfin être sécurisés, conformément à la RGPD.
C’est une mission délicate que de veiller au respect de la confidentialité. Les managers ne sont pas prévenus des motifs d’absence de leurs collaborateurs pour se rendre à un entretien. Cela suscite souvent de la frustration et de l’incompréhension. Face aux questions des autres collaborateurs de l’équipe, alertés par des bruits de couloirs, les managers sont démunis.
Les personnes mises en cause doivent encore être traitées de manière équitable, leurs droits respectés et leur confidentialité préservée tout au long de l’enquête.
Si les victimes sont écoutées avec plus d’aisance depuis le mouvement MeToo également dans le milieu professionnel, leurs accusations manquent parfois de nuance et de graduation. Leurs perceptions de comportements sexistes ou sexuels par exemple peuvent être disproportionnés. Or, une personne mise en cause pour suspicions d’agressions sexuelles via une relation asymétrique mal vécue peut voir sa réputation professionnelle vaciller.
Par ailleurs, l’enquête doit être menée de façon impartiale, neutre et loyale, en recueillant les témoignages de manière équilibrée et en permettant à toutes les parties de s’exprimer et de se défendre. Il n’est nullement question de faire le procès des personnes incriminées via une pseudo-instruction à charge, faute de quoi l’enquête sera nulle. La transparence, nécessaire dans ce type de procédure, crée un climat de confiance qui permet à chaque personne mise en cause de répondre aux accusations de façon équitable.
Bien que l’enquête interne ait une finalité probatoire, avec une décision pouvant conduire à des sanctions le cas échéant, elle sert avant tout à résoudre les tensions relationnelles qui génèrent souvent des émotions fortes, telles que le stress, l’anxiété ou la colère en influençant les perceptions et les comportements des individus impliqués. Ces émotions peuvent être accentuées par le stress et les risques psychosociaux (RPS) générés par l’enquête elle-même, et ce d’autant que les émotions peuvent avoir un impact dans le recueil des témoignages.
Il faut toujours garder en mémoire que les personnes impliquées dans une enquête de ce type peuvent se sentir vulnérables ou incriminées, et voir leur capacité à s’exprimer librement altérée. La réception de la convocation avec les mentions « enquête éthique » sans autre explication, par exemple, peut les déstabiliser, les stresser et leur faire perdre une partie de leurs moyens pourtant indispensables dans le cadre de la procédure. Accueillir les personnes avec bienveillance et leur expliquer clairement le cadre de l’enquête permet souvent d’instaurer un climat de confiance et de sécurité émotionnelle, essentiel pour encourager une parole libre et authentique.
De même, Il est essentiel de faire preuve d’empathie envers la souffrance ou le mal-être des personnes impliquées, qu’elles soient victimes, témoins ou mises en cause. Les entretiens individuels, qui représentent le pilier de l’enquête, se conduisent dès lors en privilégiant l’écoute active et en adoptant une neutralité bienveillante : la reformulation est bien souvent nécessaire pour aider les personnes à exprimer leurs émotions et leurs vécus, comme la prise de recul l’est également afin de les accompagner dans la compréhension de l’impact de leurs comportements sur leurs émotions, leur pensée et leurs relations.
L’une des solutions communément retenues est de mener ces entretiens en binôme pour veiller aux biais cognitifs et se concentrer sur les faits, sans céder aux interprétations personnelles ou suppositions tour en évitant les risques de manipulation ou de déformation des faits dus à des émotions fortes. En évitant de conclure trop tôt et en maintenant une approche ouverte et objective, le duo à la manœuvre garantie l’intégrité et l’objectivité de l’enquête. Lorsqu’une personne impliquée est par exemple agressive, il peut être facile de l’attribuer à un trait de personnalité or le binôme peut aider à prendre du recul et vérifier si cette agressivité peut résulter de la pression subie.
Cette neutralité se poursuit dans la rédaction du rapport d’enquête, qui doit présenter les faits de manière objective, tout en tenant compte de l’impact humain de la situation, et la prise de décisions qui s’ensuit.
Reste que les acteurs internes rencontrent souvent des difficultés à recueillir les perceptions des collaborateurs sans risquer de se retrouver perçus comme juges et parties. De plus, ils manquent de temps et de formation pour aller au-delà d’un simple constat, ce qui peut aggraver la situation et conduire à prendre des décisions erronées. C’est pourquoi les DRH préfèrent de plus en plus externaliser les enquêtes, notamment dans les cas complexes, tels que les situations graves impliquant par exemple des dirigeants ou des salariés protégés. La double expertise, conduite par un binôme d’experts (un psychologue et un juriste), permet justement de lever la majeure partie des limites et freins à la réalisation d’une enquête éthique neutre, équilibrée et bienveillante. Surtout, elle permet de proposer des préconisations plus pertinentes en analysant tout à la fois les comportements et les risques qui sont en cause lors d’un signalement interne.
