Les premières fiches de paie de la métallurgie, version nouvelle classification des métiers, ont été éditées pour cette fin de janvier. L’heure de vérité en quelque sorte pour les 42 000 entreprises du secteur qui appliquent, depuis le début de l’année, la grille des métiers, indexant chaque emploi à une cotation. Un big bang qui a nécessité un travail titanesque (quasiment deux ans de travail), du doigté et de la pédagogie.
Quel bilan aujourd’hui ? Le cabinet Sia Partners a donné, le 30 janvier, un premier aperçu du déploiement de cette nouvelle convention collective. 73 % des acteurs interrogés affirment que sa mise en œuvre a constitué une opportunité, selon l’étude menée entre décembre et janvier auprès de 30 acteurs (DRH, directeurs des affaires sociales, RRH, chefs de projet, représentants du personnel, institutionnels et experts). Ce chantier a permis de repenser les classifications, en menant une réflexion sur les emplois émergents et le développement des emplois de demain, de donner un nouveau souffle au cadre social et aux politiques RH et même de revisiter la stratégie RH. Seuls 27 % le considèrent comme « une contrainte de conformité ».
Principal intérêt ? La simplification du système pour 76 % des sondés, en transformant les 78 conventions existantes jusqu’ici en un seul et unique texte.
Un avis confirmé par Aménanie Renaud-Lebot, directrice des relations sociales d’Airbus, invitée à la table-ronde : « Nous avons utilisé ce changement externe comme un levier interne pour harmoniser, simplifier et moderniser nos accords d’entreprise, notre groupe [étant] composé de différentes entités ».
En réalité, ce changement est tout sauf anodin. Et la prudence est de mise : « il faut désormais tester sur le terrain cette nouvelle grille de classification, à travers le dialogue professionnel, assure Jean-Luc France, directeur des ressources humaines de Naval Group. Et faire en sorte que les salariés puissent discuter avec leurs managers de proximité afin de réunir l’ensemble des acteurs pour faire bouger les lignes ». Le groupe se donne deux ans pour rectifier le tir.
« C’est l’occasion de discuter avec chaque collaborateur, d’entendre une question ou une insatisfaction, abonde Alexandre Saubot, président de France Industrie et directeur général de Haulotte. Il faut vraiment accepter d’analyser toutes les situations et s’assurer que la bonne réponse soit celle que le corps social de chaque entreprise se choisit ».
Au passage, certains sujets qui fâchent ont été écartés. C’est le cas des négociations annuelles obligatoires 2024. Naval group a ainsi décidé de ne pas les mener en fin d’année dernière pour les décorréler de la remise des fiches emploi qui ont eu lieu d’octobre à décembre. Les négociations se sont engagées en janvier. De même, Airbus a fait le choix de reporter de quelques mois les discussions ; l’accord actuel courant jusqu’en juin prochain. D’autant que ces NAO 2024 ont une particularité inédite : il est, en effet, impossible de négocier un budget « promotions » en amont, puisque « personne ne peut déterminer combien de personnes vont être amenées à changer de classification et donc, potentiellement, de rémunération », assure Aménanie Renaud-Lebot.
Reste que si les DRH de la métallurgie entrevoient le bout du tunnel avec la fin des cotations des emplois-repères, ils ne sont pas au bout de leurs peines.
« Le plus dur commence, assène ainsi Alexandre Saubot, président de France Industrie et directeur général de Haulotte. Il ne s’agit pas d’un point d’achèvement mais d’un point d’étape ».
Car si la question des classifications a représenté un « travail colossal, chronophage et même traumatique », selon Marie Bouny, associée stratégie et innovation sociale au sein du cabinet de Sia partners, elle a occulté d’autres thématiques. En premier lieu, la gestion des carrières. Une tendance que les entreprises comptent bien inverser. Pour 64 % des acteurs interrogés, ce sera le chantier clef de 2024.
De fait, la nouvelle grille bouscule les repères. « Si pour certains salariés l’évolution était jusqu’ici acquise en fonction du nombre d’années passés au poste en lien avec le mérite, l’ancienneté, la reconnaissance du savoir-faire, ce n’est plus le cas aujourd’hui, rappelle Marie Bouny. Beaucoup d’entreprises doivent réinventer la gestion – individuelle notamment – de carrière ».
Le sujet a d’ailleurs cristallisé les tensions : « Dans certaines entreprises, il y a eu de fortes crispations autour de la classification notamment car certains salariés étaient attachés à leurs titres et ont le sentiment d’être tirés vers le bas », pointe Marie Bouny.
« L’idée est de redonner des perspectives à tout le monde, concède Alexandre Saubot. On ne valorise pas les statuts mais les compétences dont on a vraiment besoin, c’est fondamental. Et il n’y pas que la matière grise qui fait marcher nos entreprises. Le statut cadre est en phase avec les défis de recrutement d’aujourd’hui. Un bon soudeur, un bon usineur, ça vaut cher sur le marché ».
Comment appréhender ce nouveau chantier ? Jean-Luc France, DRH de Naval group prévoit d’ores et déjà de travailler sur trois axes : « le développement professionnel, la reconnaissance et l’expertise » afin de donner très vite « des repères pour permettre aux salariés de se projeter dans de nouvelles trajectoires de carrière ». Y compris pour les métiers transversaux et polyvalents, non reconnus dans les fiches-emplois.
Ce qui implique pour Aménanie Renaud-Lebot, d’Airbus un nouveau rôle pour les managers. A condition toutefois pour ces derniers de s’approprier le nouveau référentiel des métiers pour qu’ils puissent donner des pistes de progression de carrière à leurs équipes, en termes de passerelles entre métiers ou classe d’emploi mais aussi à travers des mobilités verticales et horizontales afin que cette dynamique reste « un facteur de motivation ».
Or, pour l’heure seule la moitié des acteurs estiment que cette nouvelle convention a renforcé l’attractivité du secteur.
L’enjeu est pourtant d’importance : selon l’enquête de Sia Partners, l’industrie fait face à de nouveaux défis. 80 % des sondés mettent en avant la transition écologique parmi les chantiers prioritaires, 76 % la montée en puissance de l’intelligence artificielle et 70 % tablent sur la relocalisation. D’où la nécessité d’anticiper ces mutations et d’accompagner les salariés.
Pas de doute : les DRH de la métallurgie ont encore quelques jours studieux devant eux.