Le premier confinement a imposé une mise en place rapide du télétravail pour les métiers ne requérant pas la présence physique des collaborateurs. Cette mise en œuvre sous contrainte a démontré qu’il était possible de fonctionner autrement.
Les représentations datées de certains dirigeants et managers qui assimilaient télétravail et implication moindre ont régressé. Certaines entreprises ont certes mis en place des dispositifs de contrôle à distance de leurs collaborateurs et quelques dirigeants en sont restés à un rejet lié à une conception dépassée de la relation salariale. Mais combinant présentiel et télétravail, le travail hybride a été pérennisé par de nombreuses organisations. Les accords de télétravail en ont depuis cadré les modalités les plus formelles. Mais le travail hybride doit aujourd’hui être repensé.
Le malaise constaté dans certaines organisations est flagrant : « Certains jours, j’ai des heures de transport pour me retrouver devant mon PC à faire la même chose que si j’étais resté à la maison ». « Quand je vais au bureau, je ne croise quasiment personne ». « En passant plusieurs jours par semaine en télétravail, je ne connais plus mes collègues ». « Au regard de ce qu’est mon environnement personnel, c’est compliqué d’être en télétravail ». Ces verbatims illustrent des insatisfactions réelles.
Une analyse objective des approches en matière d’hybridation du travail démontre que de nombreuses organisations ont d’abord tenté de répondre aux attentes supposées des collaborateurs et des candidats. Certaines ont également été motivées par une volonté d’optimiser leur gestion immobilière.
En amont de la logique d’offre sociale, c’est une logique business qui doit être travaillée, avec une question : de quelle organisation du travail notre entreprise a-t-elle besoin pour servir son développement ? Le préalable réside dans l’analyse du travail : contenu des missions, articulations entre les métiers, lieux requis pour le travail en fonction de ses modalités, structuration du temps de travail, etc.
L’organisation de l’activité à mettre en place et les dispositions en matière de travail hybride qui en découlent doivent répondre à plusieurs enjeux. Les transformations du travail ces dernières décennies, avec la bascule du travail d’exécution au travail du savoir, font que la performance est désormais beaucoup plus dépendante des interactions entre personnes, des informations qu’elles échangent de façon formelle ou informelle et de la qualité de leur coopération. La dynamique qui sous-tend ces échanges n’a pas la même intensité selon que les collaborateurs sont en présentiel ou à distance. Elle ne peut se construire en « full remote » (ou télétravail à 100 %) puisqu’elle s’appuie sur le lien social construit au quotidien.
Le quotidien de nombreux métiers est aussi constitué d’activités individuelles qui requièrent de la concentration, souvent plus facile lorsque le collaborateur s’extrait de son environnement physique de travail habituel. Une autre partie du travail, la plus formelle, peut facilement être reconstituée à distance, certaines réunions par exemple, sous réserve d’en adapter les modalités.
C’est à partir de l’analyse de ce que nécessitent les différents types d’activités qu’il sera ensuite possible d’organiser le travail hybride. Il s’agira alors de définir pour le présentiel comme pour le distanciel les modalités pratiques qui maximiseront leur valeur ajoutée respective, au regard de ce que chacun rend possible et de ses limites.
Le développement du télétravail a certes permis de réinterroger les pratiques de management. L’émergence d’un modèle centré sur autonomie, responsabilité et confiance, mouvement de fond engagé depuis plusieurs années, s’est accélérée dans de nombreuses entreprises.
Mais certaines doivent encore réinventer les modalités du management à distance, toujours à partir de ce que le travail requiert. En présentiel, ce management adopte de nombreuses modalités informelles. Quelles pratiques déployer pour humaniser le management à distance ? Dans les locaux, le manager veille à être disponible pour ses collaborateurs. En télétravail, comment est-il aussi facilement joignable ? Le management de la performance doit lui aussi être revisité.