Visioconférences en série, suivi personnalisé des salariés, sur-connexion, coordination des projets à distance… Alors que le travail hybride devient la norme dans les entreprises, les managers intermédiaires ont dû revoir leurs pratiques pour gérer leurs équipes. Le poids de cette transition repose, en effet, sur eux. Ils sont au front pour orchestrer cette nouvelle façon de travailler et épauler les collaborateurs. Or, la généralisation du télétravail a rendu encore plus complexe leur quotidien.
Propulsés du jour au lendemain dans l’exercice délicat du management à distance, comment ont-ils perçu ce changement d’organisation ? Et surtout comment se sont-ils adaptés ? La CFE-GCGC a mené l’enquête en répondant à un appel à projets lancé par l’Anact visant à mieux comprendre les impacts du développement structurel du télétravail sur les missions et les conditions de travail des managers. Elle a pris le pouls de quelque 5 000 chefs d’équipe, à travers un sondage quantitatif et une analyse qualitative, en sus d’une étude de 40 accords sur le télétravail et d’un questionnaire réalisé auprès de dirigeants de TPE/PME. Les résultats seront dévoilés, le mercredi 24 avril, lors d’un colloque organisé par le syndicat.
Premier enseignement : si les managers intermédiaires sont majoritairement favorables au travail à distance et le revendiquent même comme un « avantage acquis » pour leurs collaborateurs, plus d’un quart des répondants (28 %) observent des tensions liées à ce mode d’organisation dans leur entreprise. Principaux motifs invoqués : l’inégalité entre les salariés qui peuvent bénéficier du dispositif et ceux qui ne peuvent pas (34 %), les difficultés pour travailler avec ses collègues d’autres services (21 %) et entre collaborateurs d’une même équipe (19 %).
Surtout, ils regrettent le manque de formation. Plus de quatre managers sur 10 (42 %) déclarent ne pas avoir été suffisamment formés pour animer leur équipe à distance. « La plupart se sont tournés vers leurs pairs pour avoir des conseils ou se sont débrouillés tout seul », assure Maxime Legrand, secrétaire national CFE-CGC en charge du secteur organisation du travail, santé au travail.
Or, les managers sont pris entre des injonctions contradictoires. Avec, d’une part, la nécessité de maintenir la cohésion d’équipe et le sentiment d’appartenance au collectif. Et d’autre part, l’obligation d’adopter une posture de confiance envers les collaborateurs tout en développant un management ultra personnalisé pour s’adapter aux cas particuliers.
D’après l’étude, ceux qui ont réussi à changer de posture sont ceux qui faisaient déjà confiance et ceux aussi qui ont été accompagnés sérieusement par leur organisation.
Ils déplorent le fait que le télétravail entraîne moins de convivialité dans les rapports avec leurs collaborateurs. Les échanges informels du quotidien se font plus rares.
De plus, ils sont nombreux à exprimer souffrir de « sur-sollicitation » dans le cadre du travail à distance. Ils indiquent majoritairement qu’il est parfois plus complexe de se faire comprendre à distance, tout comme de déceler des problèmes subtils : difficultés professionnelles ou personnelles de collaborateurs, tensions…
D’autant que contrairement à leurs équipes, ils s’accordent peu de jours de télétravail. « Chez les seniors managers, la présence au bureau est encore très valorisée, indique Maxime Legrand. Les managers de proximité doivent continuer à être présent auprès de leur supérieur hiérarchique et passer plus de temps au bureau afin de voir l’ensemble des membres de leurs équipes qui ne sont pas tous là les mêmes jours ». Ils craignent également que le télétravail freine leur évolution professionnelle, en l’absence de réseau interne. « C’est un point qui pour moi pose un problème, après deux ans je devrais connaître environ 300 personnes dans l’organisation et en fait j’en connais plutôt 70 », rapporte ce manager.
Ce qui provoque une forme d’usure à la longue. 71 % des manageurs sondés se disent sujets à l’anxiété. Plus grave, près de la moitié de ces derniers déclarent compenser cette anxiété par des comportements addictifs, aux écrans ou outil numérique ; au tabac ; à l’alcool ; au sport voire aux médicaments.
Reste que pour la CFE-CGC, la présence d’accords d’entreprise permet de réduire ces tensions car « des règles ont été mises en place », par exemple des clauses sur le rôle et les moyens du manager pour gérer le télétravail ; la dimension relationnelle entre le chef d’équipe et les télétravailleurs ; la gestion des désaccords sur l’accès et le déroulement du télétravail ; l’accompagnement des managers par la direction ou encore l’intégration et la cohésion sociale via des budgets dédiés à leur disposition.
D’après Maxime Legrand, il faut « réechanter la fonction managériale ». Ce qui passe par « une plus grande délégation des taches et moins de reporting pour passer plus de temps auprès des équipes ». Certes la crise des vocations pour le management ne date pas d’hier. « Mais elle s’est accentuée avec la crise sanitaire, beaucoup de jeunes veulent être chef de projets pour avoir des responsabilités professionnelles mais sans engagement hiérarchique et surtout sur une courte durée faute de reconnaissance ». D’où la nécessité pour les managers de proximité d’être « mieux soutenus, reconnus et formés ».