Les conflits professionnels, et en particulier les signalements de harcèlement moral au sein des entreprises connaissent une augmentation significative. Un tel essor peut s’expliquer par plusieurs facteurs juridiques et sociétaux : le renforcement du cadre juridique, les règles en matière de charge de la preuve, le déplafonnement des indemnités prud’homales associées ainsi que la responsabilité accrue des employeurs. Parallèlement, la vision du rôle du manager a évolué, favorisant une prise de conscience collective sur l’importance d’un environnement de travail sain et la sensibilisation des salariés sur ces sujets. Enfin, le contexte macroéconomique et la digitalisation ont également un effet sur les rapports de travail.
La définition du harcèlement moral, enrichie par une jurisprudence abondante, recouvre désormais des réalités multiples, outre les comportements humiliants, telles que les pressions excessives, l’isolement professionnel, la succession de mesures défavorables, la surveillance constante ou encore le harcèlement moral organisationnel ou même depuis peu institutionnel.
Ce contexte alourdit et modifie le quotidien des équipes RH, de plus en plus mobilisées par la gestion des signalements, la mise en place d’enquêtes internes et la conduite, le cas échéant, des procédures disciplinaires appropriées et/ou des négociations de départ. Au-delà de ces aspects, la multiplication des conflits a un effet majeur sur l’ensemble des relations professionnelles, complexifiant la relation manager-managé et pesant sur le fonctionnement de l’entreprise (procédures longues et coûteuses, démobilisation des équipes, turn-over élevé, effets de contagion etc.).
Assurer des relations professionnelles et une collaboration apaisée et sereine constitue, au-delà d’une obligation légale et de la responsabilité associée, un véritable enjeu organisationnel et stratégique pour les entreprises et impose également de transformer l’approche et les pratiques managériales.
L’employeur est tenu par l’article L.4121-1 du code du travail de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs, ce qui inclut la prévention du harcèlement moral et sexuel.
La mise en place de mesures de prévention constitue donc un impératif légal auquel il est généralement satisfait par l’adoption de plans de prévention afférents aux risques psychosociaux dans leur globalité. S’agissant des conflits professionnels et du harcèlement, ces plans prévoient essentiellement la mise en place d’un dispositif d’alertes.
En pratique, la réception d’une alerte conduit quasi systématiquement au déclenchement d’une enquête – réalisée dans la majorité en interne – qui aboutit presque automatiquement à une sanction et/ou à un départ du ou des salarié(s) concerné(s). L’enquête est, ainsi, conçue comme la réponse adaptée des entreprises aux conflits professionnels et au harcèlement moral.
Néanmoins, la jurisprudence est venue rappeler que la réalisation d’une enquête interne n’est pas obligatoire (arrêt du 12 juin 2024), étant toutefois précisé que dans cette affaire le harcèlement n’a pas été considéré comme avéré.
L’enquête interne, mesure curative, pourrait donc également ne pas suffire à caractériser l’existence de mesures adéquates, outre qu’elle est au plus curative. Cette situation implique d’adopter une démarche proactive en termes de prévention afin d’éviter l’apparition puis l’escalade des conflits.
D’un point de vue juridique, la médiation est encouragée dans certaines situations notamment concernant les conflits collectifs. La loi de modernisation sociale de janvier 2002 a introduit légalement une telle possibilité en cas de harcèlement moral (article L.1152-6 du code du travail). En pratique, elle demeure toutefois une voie peu exploitée.
Le faible recours à ce mécanisme de résolution des conflits s’explique non seulement par sa relative méconnaissance ainsi que l’absence de culture de la médiation en France mais également parce qu’elle apparaît tardive et peu sécurisée, conçue dans une temporalité où la situation est d’ores et déjà fortement dégradée voire perçue comme du harcèlement moral.
Pourtant, la médiation peut être un outil de prévention efficace sous réserve des conditions et modalités dans lesquelles elle est mise en œuvre (la garantie d’échanges confidentiels notamment). Le recours à un médiateur interne ou externe, neutre et impartial, permet d’éviter l’escalade des tensions en instaurant un dialogue entre les parties concernées et en rétablissant un climat de confiance.
La mise en place d’un tel dispositif permet d’assurer une écoute apaisée et neutre des collaborateurs, indispensable à la construction d’un collectif solide. Ce cadre favorise la prévention des conflits professionnels, souvent issus d’incompréhensions et d’une communication défaillante. Conscientes de cet enjeu, certaines entreprises ont choisi de créer un poste de médiateur interne, un outil efficace pour apaiser les tensions et offrir aux différentes parties prenantes un espace sécurisé où elles peuvent faire valoir leurs droits et exprimer leur position.
Outre la médiation et son cadre d’échanges formalisés, créer des espaces où les salariés se sentent écoutés et protégés, sans crainte de représailles constitue un outil de prévention adéquat. La mise en place de réunions de groupe et/ou de bilan de situation réguliers en présentiel, permettant aux équipes de s’exprimer librement et de confronter leurs ressentis en leur donnant les outils nécessaires. Cette approche, à la fois préventive et réparatrice, s’inscrit dans le respect des principes du droit du travail et vise à désamorcer les conflits tout en renforçant la cohésion des équipes, si les managers sont formés à cette fin de communication fluide.
De manière générale, un outil de prévention souvent négligé dans la gestion des conflits professionnels réside dans l’instauration d’une communication interne fluide, régulière et transparente, notamment à travers les managers au sein des équipes. Au-delà des actions de sensibilisation aux attentes en matière de relations professionnelles et aux risques de harcèlement, il est essentiel de former les managers à assurer cette communication. Cela permet aux équipes de mieux comprendre les enjeux collectifs et les décisions prises dans ce cadre. Renforcer la qualité et la fréquence des échanges participe à la transformation de l’approche et des pratiques managériales.
Les entreprises doivent accompagner leurs managers face à la redéfinition de leur rôle, influencée par les évolutions sociétales telles que les nouvelles modalités organisationnelles et l’arrivée de nouvelles générations sur le marché du travail. De plus, la place grandissante des ressentis dans les relations professionnelles complexifie leur mission.
Ce changement se reflète d’ailleurs dans des décisions récentes validant des sanctions contre certains managers pour leur style de management, sans pour autant que celui-ci soit qualifié de harcèlement moral (voir par exemple arrêt du 26 février 2025).
Dans ce contexte, le manager devient un acteur clé du climat social et doit être soutenu dans cette responsabilité à travers plusieurs leviers essentiels :
- un onboarding structuré, favorisant la construction d’un collectif soudé ;
- des formations obligatoires approfondies sur la gestion des conflits ;
- une vigilance accrue aux signaux faibles révélateurs de tensions ;
- des coachings d’équipe réguliers pour renforcer la cohésion ;
- l’apprentissage des fondamentaux de la communication ;
- une reconnaissance notamment financière du temps consacré à la gestion des relations au sein des équipes.
En adoptant une approche proactive alliant prévention, médiation et transformation managériale, les employeurs se dotent d’autant d’outils pour sécuriser leur organisation et renforcer leur attractivité. Un management structuré et accompagné réduit les risques psychosociaux (et les contentieux associés), améliore la rétention des talents et accroît la performance collective. Dans un contexte où l’engagement des collaborateurs est un facteur clé de compétitivité, investir dans un leadership modernisé n’est plus une option, mais un impératif stratégique pour assurer la pérennité et le succès de l’entreprise.
