Il n’existe pas d’obligation pour un employeur, informé d’un possible harcèlement moral, de diligenter en interne une enquête. C’est ce qu’a confirmé la chambre sociale de la Cour de cassation le 12 juin 2024.

Cette clarification était nécessaire. Elle vient tordre le coup à une croyance largement répandue selon laquelle la seule mesure à mener en cas de dénonciation pour harcèlement moral serait l’enquête interne. Autrement dit, l’enquête serait systématique car obligatoire. Les arrêts souvent cités à l’appui de cette affirmation n’ont pourtant jamais posé cette règle (relire notamment arrêt du 29 juin 2011 ; arrêt du 27 novembre 2019). Comme l’écrit dans son rapport Madame la conseillère Ott au sujet de la jurisprudence en la matière : « notre chambre n’a pas pour autant consacré le principe d’une obligation d’un employeur, alerté d’un possible harcèlement moral, de diligenter en interne une enquête ».

Certes, l’existence ou non d’une enquête menée par l’employeur est pour les juges du fond un élément d’appréciation de la responsabilité éventuelle de l’employeur au regard de ses obligations en matière de harcèlement moral et plus généralement de sécurité (arrêt du 7 avril 2016). Certes encore, selon la jurisprudence de la chambre sociale, l’enquête interne participe des mesures immédiates propres à faire cesser le harcèlement (arrêt du 1er juin 2016).

Sans opérer un revirement de jurisprudence, cet arrêt du 12 juin dernier va autoriser un changement important des pratiques. En effet, là où beaucoup de praticiens se pensaient obligés de mener une enquête en présence d’une allégation de harcèlement moral, ces derniers vont retrouver un champ de réflexion et de décision pour choisir le meilleur moyen d’agir au vu des circonstances. 

Dans cette affaire, une directrice des ressources humaines licenciée avait sollicité des dommages-intérêts au titre du manquement de l’employeur à son obligation de sécurité. La cour d’appel l’avait déboutée de sa demande au motif que  »Lorsque la salariée a fait appel à M. [J] au sujet des différents qui l’opposaient à Mme [I], ce dernier a pris position sur le sujet. Lorsqu’elle a demandé des éclaircissements sur son positionnement dans la nouvelle organisation le 16 août 2019, elle a obtenu une réponse de M. [O] le 19 août ». La directrice a alors formé un pourvoi et avancé à l’appui de celui-ci que l’employeur n’avait pris aucune mesure pour préserver sa santé et sa sécurité et n’avait pas non plus déclenché d’enquête afin de déterminer si les faits invoqués permettaient de caractériser une situation de harcèlement moral.

Son argumentation a été rejetée par la Cour de cassation, qui approuve la cour d’appel en ajoutant que « dans son appréciation souveraine des éléments de preuve qui lui étaient soumis, la cour d’appel, qui a fait ressortir que l’employeur avait pris les mesures suffisantes de nature à préserver la santé et la sécurité de la salariée, a pu en déduire, nonobstant l’absence d’enquête interne, que celui-ci n’avait pas manqué à son obligation de sécurité ».

Ce faisant, la chambre sociale de la Cour de cassation énonce clairement que lorsqu’un salarié invoque une situation de harcèlement moral, l’enquête interne n’est pas une mesure obligatoire.

L’enquête est une mesures parmi d’autres propres à faire cesser le harcèlement ou à assurer l’obligation de sécurité, à côté d’autres mesures dont le choix appartient à l’employeur.

Pour rappel, en matière de harcèlement moral, comme en matière d’obligation de sécurité, l’employeur est tenu à une obligation de moyens renforcée. Autrement dit, il peut écarter sa responsabilité s’il établit s’être conformé aux prescriptions légales en matière de prévention des risques professionnels et avoir pris les mesures immédiates propres à faire cesser les faits de harcèlement lorsqu’il en a eu connaissance (arrêt du 25 novembre 2015 ; arrêt du 1er juin 2016 ; arrêt du 17 octobre 2018).

Ainsi, l’obligation de sécurité qui pèse sur l’employeur aux termes de l’article L.4121-1 du code du travail lui impose de prendre des mesures préventives mais également de réagir par des mesures adéquates dès lors que des situations susceptibles d’affecter la santé ou la sécurité des salariés sont portées à sa connaissance.

Ce qui est attendu de l’employeur est de la réactivité et même de la proactivité. Dans l’espèce qui a donné lieu à l’arrêt du 12 juin 2024, les juges du fond avaient retenu que le directeur n’était pas resté inactif car il était intervenu à plusieurs reprises pour remédier aux difficultés mises en avant par la salariée. Son action avait consisté à prendre position dans le conflit qui opposait la salariée en difficulté à une collègue.

Les faits de cet arrêt sont intéressants car ils montrent que l’employeur est au coeur du choix des mesures à prendre en cas d’allégation de harcèlement moral.

Proactif, il aura choisi en amont de mener la politique de prévention du harcèlement et des risques psychosociaux dans leur ensemble qu’il aura déterminée (sensibilisation, formations, etc.).

Tenu aussi d’être réactif lorsqu’un salarié fait part d’une situation de souffrance au travail, il s’informera et analysera la situation de la façon la plus objective possible. Une fois informé de la nature des relations entre les salariés concernés, il pourra alors décider de mener une enquête interne remplissant toutes les conditions pour garantir le contradictoire, l’impartialité, la neutralité et l’établissement le plus complet des éléments probants.

Il pourra aussi décider de ne pas diligenter d’enquête interne en choisissant une démarche moins stigmatisante. En effet, si une allégation de harcèlement moral révèle une souffrance évidente de la part de son auteur, elle ne caractérise pas forcément un harcèlement moral au sens de la loi. Or, mener une enquête aggrave parfois la situation et peut se révéler contre-productive. Avant de prendre la décision de mener une enquête, il convient de considérer son impact sur la personne mise en cause, les collègues et la personne qui porte cette allégation. Lorsque l’enquête conclut que le harcèlement n’est pas caractérisé, l’état de santé mentale de la personne qui l’a allégué risque fort d’être aggravé. Il arrive même que cette dernière ne souhaite pas qu’une enquête interne soit menée, malgré les garanties prises. Parfois encore, la personne qui accuse de harcèlement est à son tour accusée de harcèlement. Aussi, au vu de la variété des situations et des motivations, l’employeur pourra-t-il parfois estimer qu’une enquête n’est pas la mesure adéquate, en tout cas dans l’immédiat, et décider de prendre d’autres mesures.

Dans le cas qui a donné lieu à l’arrêt commenté, l’action de l’employeur avait consisté à prendre position dans le conflit qui opposait la salariée en difficulté à une autre collègue. Il a choisi l’arbitrage managérial qui est un mode de gestion de conflits relationnels parmi d’autres.

Dans d’autres circonstances, l’employeur aurait pu aussi songer à proposer aux salariés en conflit l’intervention d’un médiateur. La médiation offre aux intéressés un espace pour exprimer leurs désaccords et leurs ressentis en toute sécurité. Cet échange encadré par le médiateur les incite à faire un constat partagé de leurs difficultés et à envisager des façons d’y remédier.

On notera aussi que toutes les mesures envisageables ne sont pas exclusives les unes des autres. Une décision managériale peut être suivie d’une médiation pour permettre aux salariés de prendre acte des changements et de s’adapter aux conséquences de cette décision. Une enquête interne concluant à l’absence de caractérisation de harcèlement pourra être suivie d’un arbitrage managérial, d’une médiation, d’un accompagnement individuel, etc.

Il convient d’analyser chaque situation de façon systémique pour choisir la meilleure stratégie. Celle-ci consiste en une réelle démarche, un processus d’accompagnement d’une situation incluant tous les salariés impactés (la personne plaignante, les collègues de l’équipe, le manager, la personne accusée). Cela passe bien sûr par le choix réfléchi non seulement des mesures au pluriel mais aussi des acteurs (internes ou externes) à mobiliser à chaque étape de ce parcours et, enfin, par le suivi du résultat des différentes actions menées. Certaines entreprises l’ont déjà bien compris et ont créé des cellules de recueil et de traitement des situations sensibles au travail. Dans cette cellule, l’employeur n’est pas seul et peut s’appuyer sur d’autres acteurs de la prévention (représentants du CSE, RH et acteurs externes de la prévention). Les salariés à qui est proposé ce parcours sont pleinement informés et accompagnés tout au long, quelles que soient les mesures choisies.

On l’aura compris, réagir systématiquement à une allégation de harcèlement moral par une enquête interne est une erreur stratégique qui, paradoxalement, peut éloigner l’employeur de son objectif de préservation efficace de la santé de ses salariés.

Un cadre sur trois dit avoir été témoin de blagues racistes au travail, et plus d’un cadre sur cinq dit avoir été témoin ou victime de discriminations raciales dans l’évolution de la carrière, selon le dernier baromètre du syndicat CGT des techniciens et cadres, l’Ugict (*).

L’enquête, réalisée tous les ans, met une nouvelle fois en évidence la charge de travail qui pèse sur les cadres : 

63 % des cadres déclarent travailler plus de 40 heures par semaine, et un sur quatre déclare travailler plus de 45 heures par semaine ;

82 % des cadres déclarent faire des heures supplémentaires, et régulièrement pour plus d’un cadre sur deux (51 %) ;

58 % des cadres faisant des heures supplémentaires ne les récupèrent pas sous forme de rémunération ou de repos, ce chiffre atteignant 83 % pour les cadres en forfait jours ; 

55 % des cadres estiment que le télétravail n’est toujours pas une pratique suffisamment encadrée et 6 cadres sur 10 estiment que le télétravail ne protège pas des durées excessives de travail et ne permet pas un réel droit à la déconnexion.  

Par ailleurs, l’Ugict souligne que de plus en plus de cadres déclarent leur confiance à l’égard des syndicats pour défendre leurs droits (34 % aujourd’hui – dont 49 % chez les jeunes – contre 17 % en 2012), et ce alors même que la proportion de cadres se disant en contradiction (52 %) avec les choix et pratiques réels de leur entreprise a progressé de trois points en un an. 

(*) Sondage en ligne effectué par Viavoice pour l’Ugict et Secafi du 9 au 20 septembre auprès de 1 000 cadres (méthode des quotas). 

Un CDD de remplacement conclu par une filiale peut-il être utilisé pour pallier l’absence d’un salarié dans la maison mère ?

L’article L.1242-2 du code du travail prévoit qu’un contrat de travail à durée déterminée peut être conclu pour le remplacement d’un salarié ou d’un chef d’entreprise. La question ici est de savoir si, lorsqu’un salarié est absent dans la maison mère, son remplacement peut se faire via un recrutement en CDD dans une des filiales et non pas dans la maison mère elle-même, pour des raisons géographiques par exemple.

Juridiquement, la possibilité de recourir à un CDD de remplacement en cas d’absence dans une entreprise ne semble pas être extensible à tout le groupe. Le groupe n’est pas l’employeur, il n’a pas la personnalité juridique. C’est l’’entreprise qui a ce statut d’employeur, qui exerce le lien hiérarchique et a la charge de gérer le personnel et de recruter. Cela a été confirmé par la Cour de cassation, dans un arrêt du 19 mai 2009 notamment. « La seule circonstance que la société employeur fasse partie d’un groupe de sociétés ne [suffit] pas à conférer à ce dernier la qualité d’employeur ». En conséquence, c’est l’entreprise uniquement qui, lorsqu’un de ses salariés est absent, peut embaucher en CDD pour le remplacer.

Mélanger le périmètre du groupe et celui de l’entreprise dans le cadre d’un CDD de remplacement pourrait mener à la reconnaissance d’un co-emploi. Le salarié remplaçant serait alors considéré comme ayant un lien de subordination avec plusieurs employeurs et plusieurs contrats de travail, ce qui n’est pas le souhait ici.

Un salarié de la filiale peut-il lui prendre la place du salarié absent de la société mère puis être remplacé à son tour par un CDD au sein de la filiale ?

Pour qu’indirectement la filiale puisse recruter en CDD pour pallier l’absence d’un salarié de la société mère, il semble en effet possible de faire jouer le principe selon lequel un CDD de remplacement peut concerner tout type d’absence, même une simple absence de poste. Ce principe ressort d’une circulaire du 29 août 1992 : « Ce cas de recours au CDD vise l’absence en général, c’est-à-dire aussi bien l’absence de l’entreprise que celle du poste de travail. Dans ces conditions, un employeur peut parfaitement recruter un salarié par CDD pour remplacer un salarié présent dans l’entreprise mais absent de temporairement de son poste à la suite d’une affection temporaire sur un autre poste pour raisons médicales ou d’une mutation provisoire ou bien encore d’une promotion conditionnée à une période d’adaptation ».

Rien ne s’oppose donc à ce qu’un salarié de la filiale parte dans la maison mère dans le cadre d’un remplacement. Il y aura alors une absence à son poste, qui peut à son tour être comblée par le biais d’un CDD de remplacement. La jurisprudence a d’ailleurs expressément admis que l’autorisation de recourir à un CDD de remplacement en cas d’absence temporaire d’un salarié s’entendait de son absence aussi bien de l’entreprise que de son poste habituel et cassé un arrêt d’appel qui déclarait irrégulier un CDD conclu pour remplacer une salariée mutée provisoirement sur un autre poste de l’entreprise en raison d’un surcroît temporaire d’activité (arrêt du 13 juillet 2010).

Attention toutefois ! Rappelons qu’en vertu de l’article L.1241-1 du code du travail, un CDD, quel qu’en soit le motif, ne peut avoir ni pour objet ni pour effet de pourvoir durablement un emploi lié à l’activité normale et permanente de l’entreprise. Recourir à un CDD de remplacement n’est donc pas possible si l’employeur fait face à un besoin structurel de main-d’œuvre pour pourvoir au remplacement du salarié absent (arrêt du 29 janvier 2020).

Quelle forme doit prendre ce passage du salarié de la filiale à la société mère ?

Il est nécessaire de respecter le cadre d’un prêt de main d’œuvre à but non lucratif. Si cette hypothèse est envisagée, il faut être vigilant et sur la forme, et sur le fond. Sur la forme tout d’abord, il découle de l’article L.8241-2 du code du travail qu’il faudra l’accord du salarié concerné, une convention de mise à disposition entre la société mère et la filiale, et un avenant au contrat de travail du salarié précisant notamment le travail qui lui sera confié dans la société mère. Le CSE devra aussi être consulté préalablement à la mise en œuvre du prêt.

Mais surtout sur le fond, parce que « toute opération à but lucratif ayant pour objet exclusif le prêt de main-d’œuvre est interdite » (article L.8241-1 du code du travail). Il faudra bien veiller à ce que la mise à disposition n’ait pas pour conséquence de générer un profit ou un bénéfice quelconque. Ce même article indique qu' »une opération de prêt de main-d’œuvre ne poursuit pas de but lucratif lorsque l’entreprise prêteuse ne facture à l’entreprise utilisatrice, pendant la mise à disposition, que les salaires versés au salarié, les charges sociales afférentes et les frais professionnels remboursés à l’intéressé au titre de la mise à disposition ». Ces éléments devront donc être facturés par la filiale à la société mère à l’euro près, sans frais annexes, de gestion ou autres. La jurisprudence est ferme sur ce point puisqu’elle a par exemple invalidé des mises à disposition lorsque les salariés de l’entreprise intervenante étaient moins rémunérés que ceux de l’entreprise utilisatrice (arrêt du 23 février 1993) ou lorsque l’opération était certes « à prix coûtant » mais effectuée par une société filiale suisse au profit de la société mère dans le but d’éviter le paiement des charges sociales françaises (arrêt du 12 mai 1998).

Un salarié consultant manager est engagé en avril 2010. Son contrat de travail comportait d’une part, une clause de non-concurrence de deux ans et, d’autre part, une clause de non-sollicitation de clientèle.

► Pour rappel la clause de non-sollicitation (ou de non-détournement) de clientèle a pour objet d’interdire à un salarié, suite à la rupture de son contrat de travail, de démarcher ou de détourner la clientèle de son employeur. La jurisprudence se montre vigilante sur l’application de ce type de clause. Elle a, à plusieurs reprises, requalifié certaines d’entre elles en clause de non-concurrence au motif qu’elles constituaient une atteinte à la liberté du travail du salarié (arrêt du 2 juillet 2008 ; arrêt du 27 oct. 2009 ; arrêt du 3 février 2010).

Le 23 octobre 2014, il a donné sa démission avec effet au 26 février 2015. Il conteste la régularité des clauses de non-concurrence et de non-sollicitation de clientèle prévues à son contrat de travail et entame une procédure de conciliation auprès du président de la compagnie nationale des conseils en propriété industrielle le 9 septembre 2015, procédure qui prend fin le 9 mars 2016 sans qu’il y ait accord. Il porte alors l’affaire devant la juridiction prud’homale le 26 février 2018. Il demande des dommages-intérêts arguant de la nullité de la clause de non-concurrence et de la clause de non-sollicitation de clientèle mais aussi le paiement de la contrepartie financière par versements mensuels et enfin des dommages-intérêts pour violation de la clause de non-concurrence et atteinte à la liberté du travail.

La cour d’appel ayant déclaré ses demandes irrecevables car prescrites, le salarié forme un pourvoi en cassation.

C’est l’occasion pour la Cour de cassation de passer en revue les délais de prescription applicables aux trois actions que le salarié a introduites à propos de sa clause de non-concurrence et de sa clause de non-sollicitation.

La prescription d’une action en responsabilité civile court à compter de la réalisation du dommage ou de la date à laquelle il est révélé à la victime si celle-ci établit qu’elle n’en avait pas précédemment eu connaissance. C’est ce que rappelle la Cour de cassation.

Elle en déduit que le dommage causé par la stipulation d’une clause de non-concurrence illicite ou d’une clause de non-sollicitation de clientèle, qui s’analyse en une clause de non-concurrence, ne se réalise pas au moment de la stipulation de la clause mais se révèle au moment de sa mise en œuvre.

En l’espèce, comme le contrat de travail avait été rompu le 26 février 2015 et qu’une procédure de conciliation était intervenue et avait suspendu le délai de prescription pendant six mois (soit jusqu’au 9 mars 2016), la cour d’appel a pu, à juste titre, considérer que les actions en nullité des clauses et en paiement de dommages-intérêts en résultant étaient prescrites lorsque le salarié a saisi la juridiction prud’homale le 26 février 2018.

Plus précisément, la cour d’appel avait jugé que le point de départ de la prescription de deux ans était fixé au 26 novembre 2014 (soit à l’issue du délai de 30 jours suivant la réception de la démission du salarié en date du 27 octobre 2014), dans la mesure où l’employeur n’avait pas fait usage de sa faculté de lever la clause de non-concurrence durant le délai imparti par la clause du contrat.

L’argument du salarié selon lequel à la date du 26 novembre 2014, le délai de prescription n’avait pas pu commencer à courir puisque la clause de non-concurrence n’avait pas encore été mise en œuvre, a été rejeté.

Le délai de prescription applicable à une demande en paiement de la contrepartie financière de la clause de non-concurrence est le délai de prescription applicable aux salaires.
Or selon l’article L.3245-1 du code du travail, le délai de prescription de l’action en paiement des salaires de 3 ans commence à compter du jour où celui qui exerce l’action en justice a connu ou aurait dû connaître les faits lui permettant de l’exercer. La demande peut porter sur les sommes dues au titre des 3 dernières années à compter de ce jour ou, lorsque le contrat de travail est rompu, sur les sommes dues au titre des trois années précédant la rupture du contrat.

La Cour de cassation en déduit que le délai de prescription de l’action en paiement de la contrepartie financière de l’obligation de non-concurrence, court à compter de la date à laquelle cette créance est devenue exigible. Et ce quelle que soit la qualification contractuelle que lui donnent les parties.

Pour les salariés payés au mois, la date d’exigibilité du salaire correspond à la date habituelle du paiement des salaires en vigueur dans l’entreprise et concerne l’intégralité du salaire afférent au mois considéré en application de l’article L.3242-1 du code du travail.

En l’espèce, la cour d’appel avait rejeté la demande en paiement de la contrepartie financière à la clause de non-concurrence considérant que celle-ci était prescrite le 29 octobre 2018 (date où le salarié a saisi la juridiction prud’homale). Elle avait retenu, comme point de départ de cette action, la date du 27 février 2015 (soit le lendemain du départ effectif du salarié et la date d’issue de son préavis), considérant que c’est à cette date que le salarié était tenu de respecter son obligation de non-concurrence et pouvait donc prétendre au versement de la contrepartie financière.

Or, la contrepartie aurait dû être versée mensuellement. Par conséquent, la cour d’appel ne pouvait pas fixer le point de départ du délai de prescription au 27 février 2015. L’action en paiement de la contrepartie financière de la clause de non-concurrence n’était pas prescrite lorsque le salarié avait présenté sa demande le 29 octobre 2018.

La Cour de cassation rappelle, tout d’abord, qu’en application de l’article L.1471-1, alinéa 1 du code du travail toute action portant sur l’exécution du contrat de travail se prescrit par deux ans à compter du jour où celui qui l’exerce a connu ou aurait dû connaître les faits lui permettant d’exercer son droit.

En l’espèce, la Cour de cassation reproche à la cour d’appel d’avoir considéré l’action en dommages-intérêts pour violation et non application de la clause de non-concurrence et atteinte à la liberté du travail comme prescrite. La cour d’appel ne pouvait pas faire débuter le délai de prescription à partir du 26 février 2015 (date de la fin du préavis) alors que comme l’invoque le salarié, à cette date il ne pouvait pas encore savoir que l’employeur ne lui paierait pas la contrepartie financière de sa clause de non-concurrence.

Le point de départ du délai de prescription est le 26 février 2017, date à laquelle le salarié n’était plus tenu de respecter la clause de non-concurrence. L’action en justice n’était donc pas prescrite.

Le moral des cadres est en hausse, selon le 24e baromètre Cadremploi/Ifop, réalisé en partenariat avec Syntec Conseil, et publié le 15 octobre. 87 % se déclarent satisfaits de leur situation professionnelle, en hausse de sept points par rapport à l’année précédente. Parmi les motifs de satisfaction, les cols blancs apprécient particulièrement la qualité des relations humaines au travail, la mise en place de la semaine de quatre jours sans réduction de salaire (dans quelques entreprises) et l’engagement en faveur de l’égalité femmes-hommes.

Mais des points noirs existent. En particulier, la rémunération (45 %), la charge de travail (43 %), l’ambiance toxique (34 %) et le manque de sens (10 %).

C’est pourquoi, les cadres restent ouverts aux opportunités : 61 % d’entre eux avouent consulter davantage les offres d’emploi (+14 points). La démarche est plus proactive pour les cadres insatisfaits : la moitié envisagent une démission, et 12 % une mobilité.

Pour les aider à franchir le pas, ils comptent sur la directive sur la transparence des salaires : 85 % d’entre eux affirment qu’elle les incitera à postuler. Même si deux cadres sur trois évoquent des craintes notamment sur les possibilités de négociation à l’embauche…

Après le handball féminin, place au basket. Les fédérations professionnelles, l’Union de la ligue féminine de basket (UCLFB), le Syndicat national des basketteurs (SNB) et le Syndicat des coaches de basket (SCB), ont signé, le 14 mars 2024, un accord sectoriel pour se doter d’un accord spécifique à leur discipline.

Jusqu’ici, seul le handball féminin s’était doté d’un tel outil juridique, en 2021, pour encadrer ce sport et protéger les joueuses.

Il est entré en application le 1er juillet dernier. Et concerne les joueuses professionnelles, les jeunes en formation ainsi que les entraîneurs principaux et assistants des deux premières divisions féminines.

Objectif ? « Promouvoir l’équité, la structuration et l’attractivité du basket féminin à haut niveau », selon le préambule de l’accord. Au-delà, il vient adapter « certaines dispositions de la convention collective du sport, ratifiée, en 2005, aux spécificités d’une discipline donnée, en vertu de l’article 12.2.1 du texte, indique Diane Buisson, avocate associée au sein du cabinet d’avocats Redlink. Cet accord sera considéré comme un avenant à la convention collective du sport lorsqu’il aura été soumis et accepté par la commission nationale de négociation de la branche du sport ».

Mais pour l’heure, l’accord n’a pas été déposé auprès de la Dreets. Selon nos informations, l’Union de la ligue féminine de basket (UCLFB) doit obtenir le feu vert du Cosmos, la puissante organisation patronale représentant les employeurs du sport et réunissant près de 12 000 structures sportives, pour le déposer afin qu’il « soit [ensuite] étendu, c’est-à-dire qu’il s’applique à l’ensemble des clubs et non pas uniquement aux clubs adhérents des syndicats signataires ».

Concrètement, le texte balaie toutes les étapes de la vie professionnelle des joueuses et entraîneuses, de l’entrée en formation à la reconversion professionnelle, en passant par les rythmes de travail, l’exécution du contrat de travail le droit syndical ou encore la formation professionnelle ;

Parmi les mesures emblématiques, le texte prévoit, dans le cadre de l’article 28 du chapitre 8 consacré à la protection sociale et à la prévoyance, le maintien de salaire pendant 12 mois pour la joueuse en congé maternité. Attention, toutefois, prévient Diane Buisson, le congé maternité ne s’étale pas sur 12 mois mais sur 16 semaines conformément aux dispositions légales. Mais en cas d’arrêt de travail, survenant à l’issue de ce congé, à compter du 91e jour d’arrêt et jusqu’au 12e mois, « le régime de prévoyance souscrit devra permettre le maintien du salaire intégral de leur rémunération nette », en complétant les indemnités journalières de sécurité sociale.

Ces mesures valent également pour les entraîneuses.

Ce maintien de salaire vise également les arrêts maladie de longue durée des joueuses, le congé pathologique ou un accident de travail.

En outre, le texte instaure le versement d’un capital « perte de licence » pour les joueuses, c’est-à-dire en cas d’inaptitude définitive à exercer le métier de joueuse professionnelle, variant en fonction de l’âge : de 150  % du salaire de référence pour les joueuses âgées de 16 à 25 ans, à 40 % pour celles âgées de 35 ans. Au-delà, les joueuses ne sont pas éligibles au dispositif.

Un système identique au régime de perte de licence à l’œuvre dans le basket masculin, selon la Ligue féminine de basket.

L’entraineur recevra, de son côté, 100 % de son salaire de référence.

Autre avancée du texte selon Diane Buisson : « la conciliation de la vie professionnelle et personnelle ». « Le club s’engage à communiquer tous les mois à la joueuse un calendrier prévisionnel des entraînements et toutes autres activités en relation avec l’organisation du temps de travail de cette dernière. Il devra remettre à la joueuse un calendrier au plus tard sept jours avant la fin de chaque mois ».

S’agissant des congés payés, ils sont de six semaines (contre cinq dans la CCN du sport). Les entraîneurs restent, eux, à cinq semaines. La période de référence court, elle, du 1er juillet au 30 juin.

Côté rémunération, l’accord fixe les minima salariaux à 22 800 euros bruts annuels (1 900 euros bruts mensuels) pour les joueuses féminines. Et à 21 850 euros bruts annuels (1 820,83 euros bruts mensuels), pour les joueuses de la Ligue féminine 2, à l’instar de la convention du sport.

Pour les entraîneurs, les rémunérations oscillent de 26 100 euros bruts annuels (2 175 euros bruts mensuels) pour l’entraîneur assistant (LF2) à 43 800 euros bruts annuels (3 650 euros brut mensuel) pour l’entraineur principal (statut cadre).

Pour rappel, le salaire des entraîneurs principal élite dans la convention masculine est de 72 000 euros et celui de l’entraîneur principal Pro B de 43 800 euros bruts annuels.

A noter également, l’accord instaure une période d’essai pour une durée qui ne peut être supérieure à un mois, non renouvelable. Elle n’est toutefois pas autorisée « pour les joueuses ayant joué au moins sept rencontres de championnats cumulées pendant la saison en cours et/ou la saison précédant la signature du contrat ».

Enfin, l’accord créé un statut de stagiaire, avec un contrat de travail dédié pour les jeunes joueuse des centres de formation. L’objectif est ici de « fidéliser les talents formés dans [les] clubs face à la concurrence étrangère », à travers des conventions de formation.

Pour préparer la joueuse à la carrière de joueuse professionnelle, le club doit se conduire de manière « raisonnable » envers la joueuse stagiaire, avertir ses parents en cas de fautes graves qu’elle pourrait commettre, surveiller ses études…

Cet accord a été conclu pour une durée indéterminée.