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En matière d’AT/MP, la faute inexcusable de l’employeur peut être reconnue s’il avait ou aurait dû avoir conscience du danger auquel était exposé le salarié et n’a pas pris les mesures nécessaires pour le protéger. Faire reconnaître une faute inexcusable n’est pas sans intérêt pour le salarié car cela lui permet d’obtenir une majoration de sa rente AT/MP ou de l’indemnité en capital versée par la CPAM. Il peut en outre demander l’indemnisation intégrale des préjudices qui ne seraient pas couverts par les prestations de sécurité sociale, tels que la souffrance physique et morale endurée, le préjudice esthétique ou encore le préjudice résultant de la perte ou de la diminution de ses possibilités de promotion professionnelle (article L.452-3 du code de la sécurité sociale). Cette liste n’est pas limitative et il reviendra au juge saisi de statuer sur la légitimité de la demande au regard du préjudice invoqué. 

Dans un arrêt du 1er février dernier, la Cour de cassation rejette la demande d’un salarié, maçon de son état qui, à la suite d’un accident du travail est déclaré inapte à son poste. Celui-ci saisit la justice pour faire reconnaître la faute inexcusable de son employeur et obtenir une indemnisation complémentaire pour divers préjudices qu’il estimait ne pas être compensés par la majoration de la rente AT/MP. Les juges rejettent sa demande : la perte de gains professionnels est couverte par la rente majorée et le salarié ne peut obtenir d’indemnisation complémentaire à ce titre, même s’il observe un écart entre ses revenus antérieurs et la rente attribuée. 

Il prétendait également obtenir une indemnisation complémentaire au titre des incidences professionnelles résultant de l’accident : dévalorisation sur le marché du travail, perte de chance professionnelle (donc perte de chance d’accéder à des fonctions mieux rémunérées), pénibilité accrue dans l’exercice d’un emploi et nécessité d’abandonner la profession qu’il exerçait auparavant. Nouveau refus de la Cour de cassation. Même si la perte de chance professionnelle peut faire l’objet d’une indemnisation supplémentaire, le salarié ne démontre pas qu’au moment de l’accident, il présentait des chances de promotion professionnelle, en se prévalant par exemple d’une formation ou d’un processus pouvant démontrer l’imminence ou l’annonce d’un avancement dans sa carrière ou encore d’une création d’entreprise

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Florence Mehrez
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« Stimuler l’imagination et promouvoir un avenir désirable et vivable », notamment dans la sphère professionnelle, telle est l’ambition de l’initiative Positive Future portée par l’Institut d’études avancées de Paris et la Fondation 2100. Dans ce cadre s’est tenu jeudi dernier un webinaire sur les modes de management alternatifs. Comment organiser, piloter, contrôler, gérer les ressources en entreprises tout en se détachant des modèles hiérarchiques traditionnels ? Ces nouvelles méthodes de direction modifieront-elles le monde du travail et plus largement, quels en sont les apports et limites ? Thomas Coutrot, statisticien, économiste et chercheur associé à l’Institut de recherches économiques et sociales (Ires) a livré son analyse. Et pour lui, l’avenir du management n’est pour l’heure « pas très enthousiasmant ».

Travail mort contre travail vivant, un conflit perpétuellement à l’œuvre

En introduction le président de la Fondation 2100, Jean-Eric Aubert, le rappelle : face au taylorisme qui s’est perpétué, le management alternatif offre « la possibilité de sortir de l’encastrement des hommes dans le travail ». Un encastrement qui mène à une perte de sens et a en partie motivé la vague de départs volontaires sans précédent constatée en 2022, insiste Thomas Coutrot.

Oui mais qu’est-ce que le management alternatif justement ? Un « management humaniste », ou comment laisser plus de place au travail vivant qu’au travail mort selon ses mots. Pour lui, c’est dans la tension entre ces deux visions que réside toute la question de l’organisation du travail. D’un côté le management standard et dominant reste inspiré du taylorisme avec une division stricte entre conception et réalisation des taches. Il « entérine la domination du travail mort, les normes, les règles, les procédures fixées à l’avance » auxquelles le salarié ne fait que s’adapter. De l’autre, et parce que les salariés ne veulent souvent pas être les simples rouages d’une mécanique anonyme, se sont développés des modes de management alternatifs avec pour point commun de mobiliser l’intelligence et la créativité des salariés au lieu de présupposer qu’elles sont l’apanage des concepteurs/managers. Autrement dit mettre le travail vivant au centre, partir du postulat que l’humain, à toute échelle de la hiérarchie, est irremplaçable et qu’il peut sans cesse s’adapter et innover en se fondant sur l’expérience, l’intelligence, la sensibilité.

Malgré ses qualités, le management alternatif ne tend pas à s’imposer …

Le management traditionnel pose des difficultés récurrentes : problèmes de santé dus à la répétition des tâches, du point de vue économique il limite la réactivité et l’innovation, les solutions dégagées par les dirigeants ne sont parfois pas optimales sur le terrain, etc. A contrario, Thomas Coutrot évoque des success stories dans des entreprises ayant adopté un management alternatif. C’est le cas chez Favi, une usine automobile dans le Nord de la France qui s’est organisée en équipes autonomes gérant toute la chaine, des investissements en machines jusqu’aux relations clients, à la commercialisation, aux embauches et licenciements, etc. Dans un tel fonctionnement, chaque équipe constitue un sous-cercle de l’entreprise et tout est fait pour lui laisser un maximum d’autonomie. L’entreprise désigne elle le chef de chaque niveau inférieur, mais le contrôle est réciproque : les sous-cercles élisent un représentant qui fait partie du conseil d’administration et a un droit de veto.

Si tout cela est très séduisant sur le papier et a donné lieu à des réussites économiques assez notables, « cette organisation nouvelle est très marginale et représente environ 200 ou 300 entreprises depuis une vingtaine d’années ». Et souvent, ce sont des petites ou moyennes structures. En bref, ce management alternatif reste une exception, « sans dynamique de diffusion très importante ».

… du fait d’une « incapacité très profonde des dirigeants à concevoir autrement le travail »

Alors pourquoi le management alternatif ne s’est-il pas imposé comme l’organisation dominante ? Certaines fragilités persistent : une incertitude sur le champ des décisions des équipes, un risque d’intensification du travail, etc. Mais selon Thomas Coutrot, c’est avant tout les managers qui posent problème puisqu’ils deviennent dans ce cas des coachs aux service des équipes. Or, telle n’est pas leur conception de leur rôle. « Ce qui freine cette organisation, c’est la peur des dirigeants de lâcher prise, de perdre du pouvoir ». « Il y a une incapacité très profonde à concevoir autrement le travail pour les dirigeants, avec la peur que si on relâche les process, on ne contrôle plus les équipes » ; « ils ont plus pour objectif le contrôle que l’efficacité ».

Effectivement, plus d’autonomie et de responsabilité pour les salariés sont sources d’incertitude pour les managers car cela peut se faire en parallèle voire en contradiction avec les objectifs de l’entreprise. Il n’en reste pas loin que pour le spécialiste, « les tendances actuelles ne sont pas très épanouissantes », « il va bien falloir qu’à un moment donné on bascule vers autre chose, et on aura des exemples d’entreprises pionnières qui ont bien marché avec un autre mode de management ». Non on ne peut pas écarter la possibilité d’une prise de conscience collective, oui il y a un vrai rôle des salariés et des organisations syndicales dans le basculement, mais un changement salvateur « dépend beaucoup des managers et renvoie à leurs présupposés humains », conclut Jean-Eric Aubert.

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Elise Drutinus
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A l’heure où l’organisation traditionnelle et très hiérarchisée du travail est souvent contestée, pourquoi le management alternatif n’occupe-t-il toujours qu’une place marginale dans les entreprises ? Pour le chercheur Thomas Coutrot, le principal frein réside dans l’incapacité des managers eux-mêmes à lâcher prise et à renoncer à une partie de leur pouvoir.
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Les 27 et 28 mars prochains, l’Assemblée nationale examinera une proposition de loi visant à reconnaitre et à sanctionner la discrimination capillaire. Déposée en septembre 2023 par Olivier Serva du groupe Liot, le texte vise à lutter contre « toute discrimination ou distinction fondée sur la texture, la couleur, la longueur ou le style capillaire d’un individu ». 

Les députés rappellent que dans un arrêt du 23 novembre 2022, la Cour de cassation avait indiqué qu’une compagnie aérienne ne pouvait interdire à un steward de porter des tresses.

Il est ainsi proposé de compléter l’article L.1132-1 du code du travail relatif aux motifs de discrimination et d’ajouter après l’item « apparence physique » : « notamment la coupe, la couleur, la longueur ou la texture de leurs cheveux ».

L’article 225-1 du code pénal serait aussi modifié en conséquence. 

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L’entourage du Premier ministre a confirmé hier la refonte de l’Index égalité professionnelle ; un chantier annoncé par Elisabeth Borne en octobre dernier, qui doit permettre d’anticiper la transposition de la directive européenne du 10 mai 2023. Laquelle prévoit l’obligation de communiquer des données sur l’écart de rémunération entre les femmes et les hommes d’ici le 7 juin 2026. Une concertation sera lancée au printemps avec les partenaires sociaux avec l’ambition de se « doter d’un nouvel outil » d’ici à 2025. Pour les y aider, le Haut conseil à l’égalité entre les femmes et les hommes devrait remettre un rapport « très prochainement » et formuler quelques pistes d’amélioration.

S’agissant du congé de naissance, l’entourage du Gabriel Attal s’est dit favorable à la création d’un « congé de naissance » en lieu et place du congé parental actuel, mieux rémunéré (sous forme d’indemnisation journalière qui pourrait être à hauteur de 50 % du salaire) et plus court (six mois maximum pour chaque parent). Le sujet devrait faire l’objet d’une concertation avec les partenaires sociaux afin de définir les paramètres du dispositif avant de figurer dans le prochain PLFSS.

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Anne Bariet
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Deux arrêtés du 15 février 2024 s’adressent aux entreprises qui exercent une activité de transport public routier de voyageurs ou de marchandises. Ces dernières peuvent accéder à certaines informations du Système national des permis de conduire, à savoir celles relatives à l’existence, la catégorie et la validité du permis de conduire pour les personnes qu’elles emploient comme conducteur de véhicule à moteur.

Le premier arrêté précise les critères d’identification de ces entreprises et détermine les modalités de délivrance et les caractéristiques de l’attestation sécurisée permettant de communiquer aux entreprises les informations relatives au permis de conduire de leurs conducteurs.

Le second arrêté fixe le montant de la redevance acquittée par ces entreprises selon le nombre de conducteurs salariés. 

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Une salariée de la CPAM de Tarn-et-Garonne est licenciée pour faute grave après avoir utilisé la messagerie professionnelle pour diffuser, auprès d’autres agents, des propos « au caractère manifestement racistes ou xénophobes ».

L’employeur avançait notamment comme argument pour justifier la rupture du contrat de travail que les salariés d’une caisse de sécurité sociale sont soumis aux principes de neutralité et de laïcité du service public. Il indiquait également que le règlement intérieur de la CPAM et la charte d’utilisation de la messagerie électronique interdisaient expressément tout propos raciste ou discriminatoire comme la provocation à la discrimination, à la haine notamment raciale, ou à la violence. 

Mais ni la cour d’appel, ni la Cour de cassation ne lui donnent raison. Pour la cour d’appel de Toulouse, le licenciement n’était justifié ni par une faute grave ni par une faute simple constitutive d’une cause réelle et sérieuse. 

La Cour de cassation confirme cette solution. Elle commence par rappeler que « le salarié a droit, même au temps et au lieu de travail, au respect de l’intimité de sa vie privée » et « qu’un motif tiré de la vie personnelle du salarié ne peut justifier, en principe, un licenciement disciplinaire, sauf s’il constitue un manquement de l’intéressé à une obligation découlant de son contrat de travail ». 

Or, les juges du fond avaient constaté que « les messages litigieux s’inscrivaient dans le cadre d’échanges privés à l’intérieur d’un groupe de personnes, qui n’avaient pas vocation à devenir publics et n’avaient été connus par l’employeur que suite à une erreur d’envoi de l’un des destinataires ». 

Par ailleurs, « la lettre de licenciement ne mentionnait pas que les opinions exprimées par la salariée dans ces courriels auraient eu une incidence sur son emploi ou dans ses relations avec les usagers ou les collègues et que l’employeur ne versait aucun élément tendant à prouver que les écrits de l’intéressée auraient été connus en dehors du cadre privé et à l’extérieur de la CPAM du Tarn-et-Garonne et de la CPAM de la Haute-Garonne et que son image aurait été atteinte ». 

Enfin, elle retient que « si l’article 26 du règlement intérieur interdisait aux salariés d’utiliser pour leur propre compte et sans autorisation préalable les équipements appartenant à la caisse, y compris dans le domaine de l’informatique, un salarié pouvait toutefois utiliser sa messagerie professionnelle pour envoyer des messages privés dès lors qu’il n’en abusait pas et, qu’en l’espèce, l’envoi de neuf messages privés en l’espace de onze mois ne saurait être jugé comme excessif, indépendamment de leur contenu ».

Dès lors confirme-t-elle que « l’employeur ne pouvait, pour procéder au licenciement de la salariée, se fonder sur le contenu des messages litigieux, qui relevaient de sa vie personnelle ». 

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