Le premier confinement a imposé une mise en place rapide du télétravail pour les métiers ne requérant pas la présence physique des collaborateurs. Cette mise en œuvre sous contrainte a démontré qu’il était possible de fonctionner autrement.

Les représentations datées de certains dirigeants et managers qui assimilaient télétravail et implication moindre ont régressé. Certaines entreprises ont certes mis en place des dispositifs de contrôle à distance de leurs collaborateurs et quelques dirigeants en sont restés à un rejet lié à une conception dépassée de la relation salariale. Mais combinant présentiel et télétravail, le travail hybride a été pérennisé par de nombreuses organisations. Les accords de télétravail en ont depuis cadré les modalités les plus formelles. Mais le travail hybride doit aujourd’hui être repensé.

Le malaise constaté dans certaines organisations est flagrant : « Certains jours, j’ai des heures de transport pour me retrouver devant mon PC à faire la même chose que si j’étais resté à la maison ». « Quand je vais au bureau, je ne croise quasiment personne ». « En passant plusieurs jours par semaine en télétravail, je ne connais plus mes collègues ». « Au regard de ce qu’est mon environnement personnel, c’est compliqué d’être en télétravail ». Ces verbatims illustrent des insatisfactions réelles.

Une analyse objective des approches en matière d’hybridation du travail démontre que de nombreuses organisations ont d’abord tenté de répondre aux attentes supposées des collaborateurs et des candidats. Certaines ont également été motivées par une volonté d’optimiser leur gestion immobilière.

En amont de la logique d’offre sociale, c’est une logique business qui doit être travaillée, avec une question : de quelle organisation du travail notre entreprise a-t-elle besoin pour servir son développement ? Le préalable réside dans l’analyse du travail : contenu des missions, articulations entre les métiers, lieux requis pour le travail en fonction de ses modalités, structuration du temps de travail, etc.

L’organisation de l’activité à mettre en place et les dispositions en matière de travail hybride qui en découlent doivent répondre à plusieurs enjeux. Les transformations du travail ces dernières décennies, avec la bascule du travail d’exécution au travail du savoir, font que la performance est désormais beaucoup plus dépendante des interactions entre personnes, des informations qu’elles échangent de façon formelle ou informelle et de la qualité de leur coopération. La dynamique qui sous-tend ces échanges n’a pas la même intensité selon que les collaborateurs sont en présentiel ou à distance. Elle ne peut se construire en « full remote » (ou télétravail à 100 %) puisqu’elle s’appuie sur le lien social construit au quotidien.

Le quotidien de nombreux métiers est aussi constitué d’activités individuelles qui requièrent de la concentration, souvent plus facile lorsque le collaborateur s’extrait de son environnement physique de travail habituel. Une autre partie du travail, la plus formelle, peut facilement être reconstituée à distance, certaines réunions par exemple, sous réserve d’en adapter les modalités.

C’est à partir de l’analyse de ce que nécessitent les différents types d’activités qu’il sera ensuite possible d’organiser le travail hybride. Il s’agira alors de définir pour le présentiel comme pour le distanciel les modalités pratiques qui maximiseront leur valeur ajoutée respective, au regard de ce que chacun rend possible et de ses limites.

Le développement du télétravail a certes permis de réinterroger les pratiques de management. L’émergence d’un modèle centré sur autonomie, responsabilité et confiance, mouvement de fond engagé depuis plusieurs années, s’est accélérée dans de nombreuses entreprises.

Mais certaines doivent encore réinventer les modalités du management à distance, toujours à partir de ce que le travail requiert. En présentiel, ce management adopte de nombreuses modalités informelles. Quelles pratiques déployer pour humaniser le management à distance ? Dans les locaux, le manager veille à être disponible pour ses collaborateurs. En télétravail, comment est-il aussi facilement joignable ? Le management de la performance doit lui aussi être revisité.

Tout le monde le sait, le 26 juillet démarrent les Jeux olympiques de Paris 2024, suivis le 28 août des Jeux paralympiques. Une immense fête populaire, avec pas moins de 15 millions de touristes attendus dans la capitale (soit moitié plus que durant l’été 2023) et un rayonnement inédit à l’international pour la France. Quelque 5 à 10 milliards d’euros de retombées économiques sont anticipés et près de 200 000 emplois auront été créés pour réaliser ces XXXIIIe olympiades de l’ère moderne, qui s’annoncent plus extraordinaires que Tokyo 2020, Rio 2016 ou Londres 2012. Mieux, aucun dérapage budgétaire n’a été constaté, ce qui au vu des enjeux financiers et des précédents Jeux olympiques et paralympiques (JOP), d’été comme d’hiver, est un exploit dont on ne peut, comme citoyens, que se satisfaire…

Reste que, comme salarié, cadre ou dirigeant d’entreprise, on peut légitimement s’inquiéter à l’inverse des effets de ces JOP sur l’activité économique. Toutes les entreprises, et plus spécifiquement celles localisées en Ile-de-France où vont se concentrer la majorité des épreuves (15 sites de compétition dans Paris et 12 à l’extérieur) et des festivités (43 sites ou fan-zones dans la capitale), vont être impactées. Plus ou moins, selon leur exposition, leur localisation et leur secteur d’activité. Certaines, en lien direct avec l’événement, comme le commerce, la restauration, la sécurité ou les transports, vont voir leur activité bondir pour répondre à la demande des touristes, des athlètes et des organisateurs. D’autres, moins concernées commercialement mais touchées par ricochet, vont connaitre un coup de frein, voire d’arrêt, sur leur activité.

Pour éviter d’être submergées dans un sens ou un autre, le leitmotiv consiste à AN-TI-CI-PER les conséquences, positives ou négatives, que les JOP vont avoir sur chaque entreprise. Et ce, afin de limiter les risques (organisationnels, logistiques, financiers, sécuritaires…) et trouver les solutions à apporter pour passer le cap de l’été 2024 mais aussi de la rentrée de septembre – les jeux paralympiques, qui certes draineront moins de spectateurs et touristes, se dérouleront en plein retour de vacances et rentrée scolaire. Il faut donc le marteler encore et encore : « plus vous anticiperez, plus vous serez préparé et moins vous serez impacté ».

Car les JOP ont déjà commencé, ne serait-ce que sur les restrictions de circulation qui vont avoir un effet sur la mobilité des salariés… dès la mi-mars. Et ce, avec la sécurisation anticipée des sites autour du Champ de Mars, de la place du Trocadéro et de la Concorde (qui va être complètement fermée à la circulation pendant six mois), du Pont d’Iéna puis des Invalides, du Grand Palais ou encore du Pont Alexandre III et du Cours de la Reine.

Circuler en voiture va progressivement devenir un enfer à Paris (bien pire que hors JOP) et cela va avoir mécaniquement une répercussion sur les transports en commun, déjà engorgés en temps normal et dont on anticipe la saturation totale cet été malgré une hausse de l’offre de 15 %. Seules les personnes circulant à pied ou à vélo pourront se mouvoir relativement facilement, sauf évidemment à proximité des épreuves de compétition – où sont localisées une partie des quelque 1,4 million d’entreprises franciliennes et où il faudra montrer patte blanche pour être autorisé à passer. Pis, à compter du 15 juin et jusqu’à la mi-septembre, 185 kilomètres de voies routières seront réservés aux véhicules accrédités JOP (bus, taxis et VTC auront quand même le droit d’y circuler) et le périphérique parisien sera partiellement fermé à la circulation.

La Seine, sur laquelle transitent chaque été des flots de marchandises (notamment 800 000 tonnes de céréales qui la remontent pour être déchargées dans le port de Rouen), sera quasiment interdite de navigation à compter de la mi-juillet et pendant deux mois, afin de préparer la cérémonie d’ouverture le 26 juillet et assurer les compétitions de natation qui s’y dérouleront. Quant aux trains, ils seront eux-aussi sous-tension, en plein chassé-croisé juillettistes versus aoutiens alors que des centaines de milliers de Français (ils ont acheté plus des deux tiers des places mises en vente) se rendront dans la capitale et voyageront dans tout le pays pour assister aux épreuves et des millions de touristes étrangers, de passage en Europe, en profiteront pour visiter l’Hexagone.

Or des solutions, il en existe pour chaque risque identifié… en amont. Car, rappelons-le, le 26 juillet, jour de l’ouverture officielle des JO de Paris 2024, il sera trop tard… pour négocier un accord avec ses représentants du personnel afin de basculer tout ou partie de ses salariés en télétravail ; pour décaler la date des congés de l’entreprise et l’annoncer à ses collaborateurs ; pour changer de circuit de livraison ou d’approvisionnement afin d’être certain de disposer des matières premières ou d’être en capacité de les distribuer à ses clients ; pour sécuriser ses systèmes d’information (pas moins de 3,6 milliards de cybertattaques sont attendues pendant les JOP, soit 10 fois plus qu’à Tokyo 2020) et ainsi éviter tout vol de données, intrusion numérique ou hameçonnage informatique avec extorsion de fonds à la clé ; pour basculer tout ou partie de ses services en activité partielle en étant certain de pouvoir bénéficier de l’aide financière de l’Etat.

Le 26 juillet, il sera également trop tard pour recruter du personnel supplémentaire afin de pouvoir gérer une augmentation d’activité liée à un afflux de touristes consommateurs ; pour lutter contre l’absentéisme des collaborateurs et démultiplier leur engagement dans une période forcément compliquée à gérer ; pour trouver des lieux de résidence à ses salariés qui ne pourront pas se rendre normalement sur leurs lieux de travail au motif que les temps de transport vont être, en moyenne, multipliés par quatre par rapport à la normale ; pour négocier la mise en place d’une prime exceptionnelle pour surcroit d’activité et ainsi éviter un conflit social de dernière minute  préjudiciable; pour mettre en place un plan de continuité de l’activité afin de sécuriser son business…

Le 26 juillet, il sera enfin trop tard pour faire de ces JOP un élément fédérateur qui soude les collaborateurs et développe leur esprit d’équipe en leur permettant de partager des moments de convivialité. Mais aussi pour les sensibiliser aux enjeux de d’inclusion et de diversité des minorités, capitaliser sur sa marque employeur en présentant une image moderne et dynamique, ou encore pour développer la culture du sport en entreprise et ainsi prévenir le développement de risques psychosociaux, réduire le stress, améliorer l’équilibre de vie professionnelle/personnelle…

Bref le 26 juillet, il sera trop tard aussi pour transformer toutes les externalités négatives, liées à l’organisation des plus grands jeux de l’histoire de l’olympisme, en opportunités positives de croissance, de performance et de fidélisation des salariés. Et il ne tient qu’aux DRH et dirigeants des entreprises impactées de prévenir plutôt que de guérir, selon la célèbre maxime inspirée de la pensée de Lao Tseu.

Sous peine d’engager sa responsabilité pour manquement à son obligation de prévention des risques professionnels, l’employeur ne peut pas se permettre de garder à son service un salarié dont le mode de gestion est susceptible de nuire à la santé des salariés. Telle est la leçon à retenir d’un arrêt rendu par la Cour de cassation le 14 février 2024.

Cette affaire commence par le licenciement pour faute grave d’une salariée, engagée en qualité de directrice d’un établissement d’hébergement pour personnes âgées dépendantes. Pour motiver cette mesure, l’employeur reproche à l’intéressée des méthodes de gestion du personnel constitutives d’un harcèlement moral de plusieurs salariés de l’établissement. Pour preuve, « un courrier des délégués du personnel signé par trente-cinq salariés sur soixante, deux attestations de délégués du personnel et quatre courriers de salariés, dont un confirmé par attestation, dénonçant les méthodes de gestion de l’intéressée ayant causé la démission d’au moins deux salariées, le placement en arrêt de travail d’une autre, un mal être et une souffrance de la majorité du personnel ».

Et pourtant, tant en première instance devant les prud’hommes qu’en appel, il est jugé que ce licenciement était abusif, et donc qu’il n’y avait ni faute grave, ni cause réelle et sérieuse.

D’après les constats des juges, bien qu’ayant reçu plusieurs courriers de salariés faisant état de harcèlement mMême verdict pour un « comportement inadapté et harcelant »oral à leur encontre, l’employeur a cherché à vérifier que les faits rapportés étaient effectivement constitutifs de faits de harcèlement moral imputables à la directrice. De plus, les courriers et attestations produits faisaient état « d’une attitude générale ou d’événements non datés et non de faits précis et circonstanciés ». Enfin, pour la cour d’appel, « la seule dénonciation d’un climat de travail tendu, de conditions et de relations de travail effectivement difficiles ou heurtées » ne pouvait valoir qualification de harcèlement moral.

Pour la Cour cassation, il n’y avait pas lieu de discuter car « la pratique par la salariée d’un mode de gestion inapproprié de nature à impressionner et nuire à la santé de ses subordonnés » était de nature à caractériser un comportement rendant impossible son maintien dans l’entreprise. En clair, la salariée avait bien commis une faute grave.

► Même en l’absence de harcèlement, l’employeur peut être condamné pour violation de son obligation de prévention des risques psychosociaux, comme le montre un arrêt de la Cour de cassation (arrêt du 6 décembre 2017). Dans cette affaire, il avait été prouvé que de très nombreux salariés avaient été confrontés à des situations de souffrance au travail et à une grave dégradation de leurs conditions de travail induites par un mode de management par la peur ayant entraîné une vague de démissions.

Le fait pour une salariée d’adopter « un comportement se manifestant par des critiques, des moqueries, de la violence verbale et physique, une déstabilisation dans les relations professionnelles et une forme de manipulation allant au-delà de simples plaisanteries entre collègues » et d’avoir une attitude ambivalente « source de souffrance au travail » justifie, malgré l’ancienneté et l’absence d’antécédents disciplinaires, un licenciement pour faute grave, décide la Cour de cassation dans cette seconde affaire également du 14 février 2024.