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Les 27 et 28 mars prochains, l’Assemblée nationale examinera une proposition de loi visant à reconnaitre et à sanctionner la discrimination capillaire. Déposée en septembre 2023 par Olivier Serva du groupe Liot, le texte vise à lutter contre « toute discrimination ou distinction fondée sur la texture, la couleur, la longueur ou le style capillaire d’un individu ». 

Les députés rappellent que dans un arrêt du 23 novembre 2022, la Cour de cassation avait indiqué qu’une compagnie aérienne ne pouvait interdire à un steward de porter des tresses.

Il est ainsi proposé de compléter l’article L.1132-1 du code du travail relatif aux motifs de discrimination et d’ajouter après l’item « apparence physique » : « notamment la coupe, la couleur, la longueur ou la texture de leurs cheveux ».

L’article 225-1 du code pénal serait aussi modifié en conséquence. 

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L’entourage du Premier ministre a confirmé hier la refonte de l’Index égalité professionnelle ; un chantier annoncé par Elisabeth Borne en octobre dernier, qui doit permettre d’anticiper la transposition de la directive européenne du 10 mai 2023. Laquelle prévoit l’obligation de communiquer des données sur l’écart de rémunération entre les femmes et les hommes d’ici le 7 juin 2026. Une concertation sera lancée au printemps avec les partenaires sociaux avec l’ambition de se « doter d’un nouvel outil » d’ici à 2025. Pour les y aider, le Haut conseil à l’égalité entre les femmes et les hommes devrait remettre un rapport « très prochainement » et formuler quelques pistes d’amélioration.

S’agissant du congé de naissance, l’entourage du Gabriel Attal s’est dit favorable à la création d’un « congé de naissance » en lieu et place du congé parental actuel, mieux rémunéré (sous forme d’indemnisation journalière qui pourrait être à hauteur de 50 % du salaire) et plus court (six mois maximum pour chaque parent). Le sujet devrait faire l’objet d’une concertation avec les partenaires sociaux afin de définir les paramètres du dispositif avant de figurer dans le prochain PLFSS.

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Deux arrêtés du 15 février 2024 s’adressent aux entreprises qui exercent une activité de transport public routier de voyageurs ou de marchandises. Ces dernières peuvent accéder à certaines informations du Système national des permis de conduire, à savoir celles relatives à l’existence, la catégorie et la validité du permis de conduire pour les personnes qu’elles emploient comme conducteur de véhicule à moteur.

Le premier arrêté précise les critères d’identification de ces entreprises et détermine les modalités de délivrance et les caractéristiques de l’attestation sécurisée permettant de communiquer aux entreprises les informations relatives au permis de conduire de leurs conducteurs.

Le second arrêté fixe le montant de la redevance acquittée par ces entreprises selon le nombre de conducteurs salariés. 

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Une salariée de la CPAM de Tarn-et-Garonne est licenciée pour faute grave après avoir utilisé la messagerie professionnelle pour diffuser, auprès d’autres agents, des propos « au caractère manifestement racistes ou xénophobes ».

L’employeur avançait notamment comme argument pour justifier la rupture du contrat de travail que les salariés d’une caisse de sécurité sociale sont soumis aux principes de neutralité et de laïcité du service public. Il indiquait également que le règlement intérieur de la CPAM et la charte d’utilisation de la messagerie électronique interdisaient expressément tout propos raciste ou discriminatoire comme la provocation à la discrimination, à la haine notamment raciale, ou à la violence. 

Mais ni la cour d’appel, ni la Cour de cassation ne lui donnent raison. Pour la cour d’appel de Toulouse, le licenciement n’était justifié ni par une faute grave ni par une faute simple constitutive d’une cause réelle et sérieuse. 

La Cour de cassation confirme cette solution. Elle commence par rappeler que « le salarié a droit, même au temps et au lieu de travail, au respect de l’intimité de sa vie privée » et « qu’un motif tiré de la vie personnelle du salarié ne peut justifier, en principe, un licenciement disciplinaire, sauf s’il constitue un manquement de l’intéressé à une obligation découlant de son contrat de travail ». 

Or, les juges du fond avaient constaté que « les messages litigieux s’inscrivaient dans le cadre d’échanges privés à l’intérieur d’un groupe de personnes, qui n’avaient pas vocation à devenir publics et n’avaient été connus par l’employeur que suite à une erreur d’envoi de l’un des destinataires ». 

Par ailleurs, « la lettre de licenciement ne mentionnait pas que les opinions exprimées par la salariée dans ces courriels auraient eu une incidence sur son emploi ou dans ses relations avec les usagers ou les collègues et que l’employeur ne versait aucun élément tendant à prouver que les écrits de l’intéressée auraient été connus en dehors du cadre privé et à l’extérieur de la CPAM du Tarn-et-Garonne et de la CPAM de la Haute-Garonne et que son image aurait été atteinte ». 

Enfin, elle retient que « si l’article 26 du règlement intérieur interdisait aux salariés d’utiliser pour leur propre compte et sans autorisation préalable les équipements appartenant à la caisse, y compris dans le domaine de l’informatique, un salarié pouvait toutefois utiliser sa messagerie professionnelle pour envoyer des messages privés dès lors qu’il n’en abusait pas et, qu’en l’espèce, l’envoi de neuf messages privés en l’espace de onze mois ne saurait être jugé comme excessif, indépendamment de leur contenu ».

Dès lors confirme-t-elle que « l’employeur ne pouvait, pour procéder au licenciement de la salariée, se fonder sur le contenu des messages litigieux, qui relevaient de sa vie personnelle ». 

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Chronique

Le premier confinement a imposé une mise en place rapide du télétravail pour les métiers ne requérant pas la présence physique des collaborateurs. Cette mise en œuvre sous contrainte a démontré qu’il était possible de fonctionner autrement.

Les représentations datées de certains dirigeants et managers qui assimilaient télétravail et implication moindre ont régressé. Certaines entreprises ont certes mis en place des dispositifs de contrôle à distance de leurs collaborateurs et quelques dirigeants en sont restés à un rejet lié à une conception dépassée de la relation salariale. Mais combinant présentiel et télétravail, le travail hybride a été pérennisé par de nombreuses organisations. Les accords de télétravail en ont depuis cadré les modalités les plus formelles. Mais le travail hybride doit aujourd’hui être repensé.

Une situation insatisfaisante

Le malaise constaté dans certaines organisations est flagrant : « Certains jours, j’ai des heures de transport pour me retrouver devant mon PC à faire la même chose que si j’étais resté à la maison ». « Quand je vais au bureau, je ne croise quasiment personne ». « En passant plusieurs jours par semaine en télétravail, je ne connais plus mes collègues ». « Au regard de ce qu’est mon environnement personnel, c’est compliqué d’être en télétravail ». Ces verbatims illustrent des insatisfactions réelles.

Une analyse objective des approches en matière d’hybridation du travail démontre que de nombreuses organisations ont d’abord tenté de répondre aux attentes supposées des collaborateurs et des candidats. Certaines ont également été motivées par une volonté d’optimiser leur gestion immobilière.

Une autre approche

En amont de la logique d’offre sociale, c’est une logique business qui doit être travaillée, avec une question : de quelle organisation du travail notre entreprise a-t-elle besoin pour servir son développement ? Le préalable réside dans l’analyse du travail : contenu des missions, articulations entre les métiers, lieux requis pour le travail en fonction de ses modalités, structuration du temps de travail, etc.

L’organisation de l’activité à mettre en place et les dispositions en matière de travail hybride qui en découlent doivent répondre à plusieurs enjeux. Les transformations du travail ces dernières décennies, avec la bascule du travail d’exécution au travail du savoir, font que la performance est désormais beaucoup plus dépendante des interactions entre personnes, des informations qu’elles échangent de façon formelle ou informelle et de la qualité de leur coopération. La dynamique qui sous-tend ces échanges n’a pas la même intensité selon que les collaborateurs sont en présentiel ou à distance. Elle ne peut se construire en « full remote » (ou télétravail à 100 %) puisqu’elle s’appuie sur le lien social construit au quotidien.

Le quotidien de nombreux métiers est aussi constitué d’activités individuelles qui requièrent de la concentration, souvent plus facile lorsque le collaborateur s’extrait de son environnement physique de travail habituel. Une autre partie du travail, la plus formelle, peut facilement être reconstituée à distance, certaines réunions par exemple, sous réserve d’en adapter les modalités.

C’est à partir de l’analyse de ce que nécessitent les différents types d’activités qu’il sera ensuite possible d’organiser le travail hybride. Il s’agira alors de définir pour le présentiel comme pour le distanciel les modalités pratiques qui maximiseront leur valeur ajoutée respective, au regard de ce que chacun rend possible et de ses limites.

Un zoom sur les pratiques de management

Le développement du télétravail a certes permis de réinterroger les pratiques de management. L’émergence d’un modèle centré sur autonomie, responsabilité et confiance, mouvement de fond engagé depuis plusieurs années, s’est accélérée dans de nombreuses entreprises.

Mais certaines doivent encore réinventer les modalités du management à distance, toujours à partir de ce que le travail requiert. En présentiel, ce management adopte de nombreuses modalités informelles. Quelles pratiques déployer pour humaniser le management à distance ? Dans les locaux, le manager veille à être disponible pour ses collaborateurs. En télétravail, comment est-il aussi facilement joignable ? Le management de la performance doit lui aussi être revisité.

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Anne Bariet
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Dans cette chronique, Gilles Verrier, fondateur du cabinet Identité RH et professeur associé à l’université Paris Dauphine-PS, estime que le travail hybride actuel n’est pas la panacée. Il est préférable d’adopter une nouvelle approche, en repensant, en amont, les différents types d’activités exercées pour statuer ensuite sur le mode d’organisation à développer, en présentiel ou à distance.
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GILLES VERRIER
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24 % des entreprises ne savent pas si elles sont concernées par le volet social de la directive européenne Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD), applicable depuis le 1er janvier 2024. Laquelle est encore perçue comme « une contrainte réglementaire complexe, technique et inadaptée à la réalité de leurs activités ». Tels sont quelques-uns des résultats de l’enquête menée par le cabinet Deloitte, en partenariat avec l’Orse et l’ANDRH, et dévoilée le 4 mars. 

Pour autant, la prise de conscience est là : 65 % des entreprises identifient la compréhension de la norme sociale comme leur « priorité à court terme ». Et 49 % d’entre elles ont d’ores et déjà pris des dispositions pour anticiper l’entrée en vigueur de la CSRD au regard de la norme sociale « Effectifs de l’entreprise ».

Pour les auteurs de l’étude, « la fonction RH doit impérativement se saisir davantage du volet social des nouvelles normes CSRD, dont les premières publications sont attendues dès 2025 ». Au risque sinon que le sujet soit « préempté par la fonction RSE ».

La CSRD, qui concerne les grandes entreprises et les PME cotées en bourse, fixe des normes et obligations que les entreprises doivent insérer chaque année dans un reporting extra-financier. Concrètement, elle leur impose de suivre et de publier, en plus de leur bilan financier, un bilan ESG (environnemental, social et de gouvernance).

 

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