Comment doit réagir l’employeur qui a mentionné par erreur dans la lettre de licenciement un préavis plus long que celui prévu par les textes applicables à l’entreprise ?

En principe, la mention d’un préavis plus long sera plus favorable au salarié. La jurisprudence estime qu’il est possible de prévoir un tel préavis dès lors qu’existe un accord entre les parties (arrêt du 17 décembre 2014). A défaut, le salarié est en droit de refuser d’effectuer ce préavis allongé.

En l’absence d’accord des parties, le risque est que les juges considèrent qu’un nouveau contrat de travail a été conclu dès lors que le préavis normalement applicable est dépassé. Dans un arrêt du 15 mai 2012, un salarié est licencié pour motif économique le 21 décembre 2005 avec un préavis de deux mois. Or, le salarié est resté travailler sur l’exploitation agricole jusqu’au 24 mars 2006. Les juges estiment qu’en l’absence d’accord des parties pour prolonger la durée du préavis, la poursuite de la relation de travail au terme du premier contrat de travail avait entraîné la conclusion d’un second contrat.

L’employeur qui souhaite, malgré son erreur, que le salarié effectue le préavis plus long doit bien veiller à obtenir la validation expresse du salarié.

L’employeur qui ne souhaite pas que le salarié réalise un préavis plus long doit adresser au plus vite un nouveau courrier au salarié en indiquant l’erreur commise. Attention, il doit apporter la preuve de son erreur s’il n’a pas entendu appliquer un texte plus favorable (arrêt du 5 janvier 1983, en pièce jointe). Il doit notamment prouver que ni le contrat de travail, ni la convention collective, ni une note d’entreprise – par exemple – ne prévoit un tel délai plus long. 

Comment doit réagir l’employeur qui a mentionné par erreur dans la lettre de licenciement un préavis plus court que celui prévu par les textes applicables à l’entreprise ?

Si la lettre de licenciement mentionne par erreur un préavis plus court, le salarié est en droit d’exiger de réaliser le préavis normalement applicable à sa situation.

La mention d’un préavis plus court pourrait être interprétée comme une dispense d’exécution de la durée restante du préavis. Le risque pour l’employeur est donc de devoir rémunérer l’intégralité du préavis.

Toutefois, pour que la dispense du préavis soit valable, il est nécessaire qu’elle soit claire et non équivoque. Ce sont les juges qui décideront si cette mention erronée dans la lettre de licenciement remplit ces conditions.

Là encore, l’employeur a tout intérêt à adresser un courrier rectificatif le plus rapidement possible, surtout si la rédaction de la première lettre laisse planer un doute.

L’employeur qui commet une erreur sur la durée du préavis dans la lettre de licenciement s’expose-t-il à remise en cause de la rupture même du contrat de travail ? 

Il faut dissocier la question du motif de licenciement de celle du préavis. Si la lettre de licenciement est correctement motivée avec une seule erreur sur la durée du préavis, il n’existe pas de risque pour que cette erreur entraîne un licenciement sans cause réelle et sérieuse ou le versement de dommages-intérêts pour non-respect de la procédure.

Face à un changement de lieu de travail et en l’absence de mobilité prévue par une clause du contrat de travail ou par accord collectif (ainsi que de stipulation d’un lieu exclusif de travail dans le contrat), la jurisprudence a développé le critère du « secteur géographique » pour déterminer l’existence ou non d’une modification du contrat de travail. L’idée est simple : c’est uniquement lorsque le nouveau lieu de travail se situe dans un secteur géographique différent du précédent que le changement constitue une modification du contrat de travail, qui nécessite donc l’accord du salarié. Charge aux juges de définir les contours de cette notion de secteur géographique (même bassin d’emploi, distance, temps de trajet, moyens de transports, etc.). Mais à idée simple, appréciation complexe comme l’illustre un nouvel arrêt de la chambre sociale. Une salariée avait été informée que son lieu de travail devait être transféré à quelques kilomètres. A la suite de son refus d’intégrer ce nouveau lieu, elle a été licenciée pour faute grave… licenciement considéré comme abusif par les cours d’appel et de cassation qui estiment que les deux lieux ne faisaient pas partie du même secteur géographique, en s’appuyant notamment sur la question des moyens de transport.

Pour contester le jugement d’appel, l’employeur se prévalait du fait que 35 km seulement séparaient l’ancien et le nouveau lieux de travail, lieux qui appartenaient par ailleurs au même département et dépendaient de la même chambre de commerce et d’industrie. Il en déduisait que le changement de lieu de travail s’opérait dans le même bassin d’emploi et le même secteur géographique et n’était qu’un changement des conditions de travail.

Mais la chambre sociale n’adhère pas à ce point de vue et reprend à son compte les arguments de la cour d’appel : le nouveau lieu de travail n’est pas situé dans le même bassin d’emploi et « l’employeur ne produit aucune pièce permettant de démontrer que les transports en commun sont facilement accessibles entre les deux communes aux horaires de travail de la salariée ». De ce fait, au vu de la distance séparant les deux sites et des moyens de transport les desservant, ils ne faisaient pas partie du même secteur géographique et l’employeur avait commis une faute contractuelle en imposant un nouveau lieu d’affectation à la salariée.

► Le critère de la distance semble ici moins prégnant pour la Cour que celui de la facilité des transports en commun. En effet, elle avait déjà pu considérer que le changement de localisation du lieu de travail entre deux sites situés à 56 km de distance ne constitue pas en soi un changement de secteur géographique (arrêt du 17 novembre 2010), alors même qu’en l’espèce cette distance était moindre.

Un point interroge dans l’arrêt. L’employeur démontrait que le trajet entre les deux sites en voiture était de seulement 36 minutes via des grands axes routiers et autoroutiers, ce qui pouvait être vu comme le signe d’une facilité d’accès et donc comme caractérisant un même secteur géographique. Mais pour rejeter son pourvoi, la chambre sociale retient à ce sujet qu’ »il est manifeste que le covoiturage est difficile à mettre en place », et que « l’usage du véhicule personnel en matière de fatigue et de frais financiers génère, en raison des horaires et de la distance, des contraintes supplémentaires qui modifient les termes du contrat ». Cela signifierait-il que, au sein des critères de temps de trajet et de facilité de transport utilisés par les juges pour reconnaitre ou non l’existence d’un même secteur géographique l’importance du transport collectif prime sur celle du transport individuel ? A voir si cette position se confirme à l’avenir.

Enfin, des moyens de l’employeur ressortait une autre problématique : qu’est-ce qu’une clause claire et précise permettant d’affirmer que le salarié exécutera son travail exclusivement dans un lieu défini ? En effet, dans le contrat de la salariée était inscrit le fait que, compte tenu de la structure de l’entreprise, son lieu de travail pourrait être modifié temporairement ou définitivement dans le bassin d’emploi. Sans plus de précision sur ledit bassin d’emploi et ce qu’il englobait. La cour d’appel a déduit de cette clause qu’il était expressément énoncé par le contrat que la salariée ne pourrait être affectée en dehors du bassin d’emploi, qu’elle a pris soin d’elle-même définir.

Attention donc à la formulation donnée pour déterminer le lieu de travail puisqu’elle s’est finalement en l’espèce retournée contre l’employeur.

Moins investis, plus individualistes, réfractaires à l’autorité ? Les stéréotypes sont nombreux vis-à-vis des 18-30 ans. Mais leurs attentes sont-elles si différentes de leurs aînés ? Pas vraiment à en croire le rapport de Terra Nova sur la jeunesse au travail, réalisé en collaboration avec l’Apec et publié hier. Il s’appuie sur une enquête quantitative réalisée en ligne du 15 septembre au 9 octobre auprès de quelque 5000 personnes (3 073 jeunes et 2 045 actifs âgés de 30 à 65 ans).

Tout d’abord, les jeunes actifs se déclarent tout aussi investis dans leur travail et dans leur organisation : comme chez les 30-44 ans, 11 % des 18-29 ans estiment que le travail est « plus important que tout le reste », contre seulement 3 % chez 45-65 ans. Et seuls 7 % considèrent qu’il « n’a que peu d’importance », contre 10 % des 30-44 ans et 13% des 45-65 ans. Ils se disent même assez satisfait de leur situation professionnelle.

Ce qui les motive ? La rémunération apparaît essentielle. Comme leurs aînés, les jeunes attachent de l’importance au niveau de revenu qu’ils tirent de leur activité professionnelle. 55 % d’entre eux souhaitent avant tout un travail rémunérateur. Ils sont pourtant plus exposés à la précarité : en 2021, près de 57 % des moins de 25 ans en emploi étaient en CDD, intérim ou apprentissage, contre 19 % en 1982 et 49 % en 2000.

L’intérêt du travail constitue la deuxième attente des jeunes actifs comme des plus âgés.

Ils se distinguent aussi par une envie plus marquée de progression professionnelle envers le travail que les actifs les plus âgés.

Autre idée reçue : majoritairement favorable au télétravail, cette génération exprime toutefois des réserves par rapport à ce mode de travail. Plus d’un sur deux craint par exemple, de rater « des informations importantes de l’entreprise ou même des opportunités professionnelles ». Aussi plus de la moitié des jeunes opteraient pour un nombre de jours de télétravail inférieurs à la moitié de la semaine.

Et si un tiers d’entre eux n’envisagent pas de rester dans leur métier actuel plus de trois ans (15 points de plus que les 30-44 ans et 19 de plus que les 45-65 ans), ils ne sont pas pour autant désengagés au travail. L’équilibre des temps de vie n’est pas leur préoccupation première. Seuls 34 % d’entre eux citent cette préoccupation en première, deuxième ou troisième place, contre 38 % pour les 30-44 ans (+4 pts) et 45 % des 45-65 ans (+9 pts). Loin donc l’idée d’une « démission silencieuse » ou d’un désengagement.

Pas de crise de confiance non plus vis-à-vis de l’entreprise. Ils se déclarent globalement en phase avec l’organisation collective du travail de leur entreprise. Ils en approuvent très majoritairement les méthodes (69 %), en comprennent la stratégie (75 %), se disent en accord avec la culture (72 %) et ont le sentiment d’avoir un rôle à y jouer dans le futur (67 %). Ils font également confiance à leurs collègues, à leur manager, à leur direction et même aux actionnaires.

Seule nuance : ils expriment un besoin de dialogue et de partage de l’information plus importante que leurs aînés (30 %, contre 26 %). Sans être réfractaires, ils veulent comprendre pour accepter les décisions de la hiérarchie, dans le cadre d’une « autorité négociée ».

Enfin, 78 % des jeunes déclarent effectuer un travail qui correspond à leurs valeurs. Et lorsqu’on leur demande quels sont les critères les plus importants pour rejoindre une nouvelle entreprise, « l’utilité des missions pour l’entreprise ou pour la société » est davantage cité par les 30-65 ans (13 %) que par les 18-30 ans (11 %) et n’arrive qu’au dixième rang sur treize.

Parmi ses recommandations, Terra Nova préconise de renouer le lien de confiance avec la jeune génération. « Cette image dégradée produit néanmoins des effets sociaux qu’il convient de combattre (…). Ainsi il n’est pas rare que des entreprises imposent un véritable parcours du combattant avant de leur proposer le graal français : un CDI ». De plus, « pour les fidéliser, les entreprises devront leur proposer des méthodes de management plus participatives, des ambiances professionnelles plus conviviales, des plans de carrière plus dynamiques et mieux reconnaitre leurs compétences ».

Reste que des disparités existent, en fonction des positions sociales et des emplois occupés. Seuls 42 % des ouvriers et 50 % des employés déclarent avoir un rapport positif au travail, contre 67 % des cadres. A l’inverse des cols blancs, les cols bleus entretiennent un rapport plus conflictuel avec leur travail et y voient surtout une nécessité voire une contrainte.

À cinq mois et demi de la cérémonie d’ouverture, les entreprises franciliennes restent perplexes. Les restrictions de circulations et la sur-fréquentations dans les transports poussent les DRH à anticiper leur organisation du travail, même si de nombreuses informations manquent toujours. « Il va être compliqué pour les salariés de venir au travail en voiture et même en transport en commun pendant toute cette période avec la fermeture de stations de métro ou la mise en place de barrages filtrants dans les périmètres de sécurité », admet Thomas Fauré, CEO de Whaller, une entreprise éditrice de logiciels de 30 personnes implantée à Suresnes (92). A fortiori pour les entreprises proches de sites de compétition. Des inquiétudes que partage Fatimata Ndiaye, DRH de Cision, une société de communication, veille et intelligence media, basée dans l’une des zones dites « rouges », interdites à la circulation, face au Stade de France (93), en plein cœur de la zone olympique.

Dans l’attente de directives claires de la part de l’Etat ou de la région – le plan de circulation devrait être dévoilé en février – certaines entreprises, pressées par leurs collaborateurs, ont pris le sujet à bras-le-corps pour assurer la continuité de l’activité. Plusieurs scénarios se dessinent. La piste des congés payés divise.

Pour Thomas Fauré, pas question de les imposer. « Nous ne pouvons pas priver les salariés de leurs vacances de février ou de Noël ». « Habituellement, 80 % de nos salariés sont en vacances durant cette période, veut se rassurer Fatimata Ndiaye, nous aurons probablement le même nombre de demandes cet été ».

Même écho de la part de Philippe Servalli, président de la FFB Grand Paris Île-de-France et directeur général de la société Saint-Denis constructions (70 salariés) : « on va commencer les négociations lors de la réunion du prochain CSE. Je vais inciter les salariés à poser leurs vacances durant cette période mais je ne vais pas les imposer. Je ne veux pas commencer à tendre les relations sociales, en ajoutant des problèmes sociaux aux problèmes économiques ».

Il n’empêche. Les syndicats sont sur leurs gardes. « Nous craignions que certains managers ne prennent les devants pour exiger la pose de congés durant cette période », alerte Ludovic Landois, délégué CFE-CGC de l’UES d’Orange. C’est d’ailleurs l’option choisie par Supermood (37 salariés sont 25 à Paris), une start-up RH, spécialisée dans les baromètres d’engagement qui imposera « une semaine de congé ». « Certains salariés louent leur appartement et ne souhaitent pas forcément rester à Paris durant cette période », assure Kevin Bourgeois, le PDG fondateur de la jeune pousse.

Daniel Weizmann, senior vice-président de VWR, filiale d’Avantor (distributeur de matériels de laboratoires), président du Medef Ile-de-France et chef de file pour représenter l’organisation patronale dans le cadre des JOP, souhaite, lui aussi « optimiser cette prise de congés pour environ 80 % des salariés, contre 60 % habituellement durant cette période-là. Le sujet des congés est d’ailleurs l’une des seules prérogatives véritables du chef d’entreprise par rapport au droit du travail ».

Le sujet est à l’étude chez Oui Care, une entreprise de services à la personne qui prévoit un surcroît de prestations ménagères, en raison de l’augmentation des locations Airbnb durant l’événement. « Un groupe de travail va démarrer en février avec les directeurs délégués des agences parisiennes, explique Djamila Tedjani, la DRH de la société. Tout l’enjeu sera de trancher la question des congés payés : faudra-t-il inciter les collaborateurs à partir en vacances dès le mois de juin pour que qu’ils soient présents pendant cette période très chargée ou faudra-il les interdire ? Et dans les deux cas, quid des compensations ? Nous allons commencer à sonder nos clients actuels pour anticiper au mieux le volume de travail supplémentaire ».

D’ores et déjà, l’entreprise prévoit d’équiper les salariés de vélos électriques pour se déplacer dans Paris. Djamila Tedjani regrette toutefois un manque criant de visibilité. « En dehors des médecins et des infirmières, toute une frange de la population sera présente durant l’été et devra assurer des prestations de service, parfois 24 heures sur 24 comme pour notre activité senior. On ne peut pas laisser nos clients sans aide externe ».

Une chose est sûre : « le travail risque d’être très désorganisé, pendant au moins six mois, de juin à décembre, en comptant les reports de congés payés… « .

Autre alternative : le télétravail. « La direction envisage clairement d’assouplir les règles pour élargir la possibilité d’être en télétravail, assure Ludovic Landois d’Orange qui a mis le sujet à l’ordre du jour d’une séance du CSE central. Notre accord devrait porter à quatre à cinq jours le nombre de jours à domicile, contre trois actuellement ». La question sera à nouveau débattue lors du prochain CSE central de l’entreprise qui se tiendra en février/mars.

Même écho de la part de Cision. « Notre charte nous permet de travailler en full remote (100 % télétravail) pendant six semaines par an. Les salariés pourront donc prendre cette option pour travailler à distance, de leur domicile ou d’un autre lieu ».

« A deux pas de l’Etoile, ce sera un enfer de venir au travail, prédit cette salariée de la CPME Ile-de-France. Nous allons passer en télétravail total et nous organiser pour venir prendre le courrier une ou deux fois par semaine… ».

Reste que le retour au télétravail à temps complet inquiète : « les salariés sont plus efficaces en présentiel. Il est toujours plus facile de résoudre des problèmes en confrontant les différents de points de vue, notamment dans le cadre de la gestion de projet », assure Thomas Fauré qui envisage du sur-mesure en demandant l’avis de chaque salarié. « Les collaborateurs ont besoin de venir au bureau, ils en ont compris la nécessité, renchérit Fatimata Ndiaye. Leur présence favorise la créativité, le collaboratif. Nous n’imposerons donc pas le télétravail à temps complet, sauf si des directives nous l’imposent pour des questions sécuritaires ».

Car plusieurs points de vigilance demeurent. Notamment les « risques psychosociaux dûs à l’isolement des salariés, avertit Ludovic Landois d’Orange. Pas question donc de mettre en place un confinement olympique ».

De plus, quid des indemnités journalières de télétravail ? Seront-elles versées pendant ces jours supplémentaires sauf à ouvrir une négociation avec les partenaires sociaux ?

Autre scénario : le déménagement à la campagne. Supermood prévoit ainsi d’organiser une semaine « au vert » pour les collaborateurs volontaires, « dans une grande ferme ou un haras ». Avec à la clef, des moments festifs en fin de journée.

L’affaire se corse pour les entreprises fortement mobilisées. Les agents de la RATP et la SNCF seront au coeur du dispositif pour assurer la circulation de tous les trains supplémentaires prévus pour transporter les touristes olympiques. Les négociations ont débuté avant les vacances Noël pour déterminer l’organisation du travail et le montant des compensations que verseront les entreprises de transport aux salariés durant les Jeux olympiques.

Le groupe ferroviaire a ouvert des négociations avec les organisations syndicales « concernant l’accompagnement des cheminots pendant les Jeux olympiques et paralympiques, tant sur le plan financier que sur celui de l’organisation du temps de travail », avance la direction. Idem à la RATP. Des discussions sont en cours avec les organisations syndicales représentatives sur une gratification spécifique liée au surcroît d’activité pour certaines catégories de personnels. Mais de l’avis de Vincent Gautheron, délégué syndical central adjoint CGT de l’entreprise, le compte n’y est pas. D’une part, « les négociations ne sont pas centralisées mais sectorisées (maintenance, fonctions supports, agents de gare et de RER…). Avec, à la clef, des primes à géométrie variable qui oscilleront de 15 à 50 euros par jour travaillé ». D’autre part, « le flou persiste sur l’organisation du travail : les vacances seront-elles décalées ? Les agents n’auront la réponse à leur demande que fin février/ début mars ». Or, « ceux qui sont réquisitionnés ne pourront pas tous partir en septembre, il faudra étaler les congés non pris jusqu’en décembre… ».

Jean Castex, le PDG de la RATP, a annoncé, le 23 janvier, plus de 5 300 personnes embauches en Île-de-France cette année, après le recrutement de 6 600 personnes en 2023, dont près de 3 000 conducteurs de bus pour assurer un « service exceptionnel lors des Jeux ». Pas de quoi rassurer toutefois Vincent Gautheron qui pointe ici un manque d’attractivité criant des métiers de la RATP : « 1 200 conducteurs de bus ont quitté l’entreprise sur les neuf premiers mois de l’année 2023 dont 300 pour partir en retraite, d’après un relevé effectué en octobre. Les autres sortants ont démissionné, ont été révoqués ou licenciés pour insuffisance professionnelle… ».

Sodexo Live ! qui doit assurer la restauration des 15 000 athlètes attendus pour l’événement, est aussi sur le qui-vive. 6 000 salariés seront sur le pont durant l’été prochain. Le restaurant du village des athlètes sera ouvert sept jours sur sept, 24 heures sur 24.

Les commerces pourront, eux, rester ouverts le dimanche, du 15 juin au 30 septembre 2024, en vertu de la loi relative aux Jeux olympiques et paralympiques de 2024 du 19 mai 2023 qui prévoit une dérogation temporaire au repos dominical pour faire face à l’affluence exceptionnelle attendue de touristes. Laquelle s’appliquera aux boutiques situées dans les communes d’implantation des sites de compétition ainsi que dans les communes limitrophes.

Le salarié qui accepte de travailler le dimanche devra bénéficier des contreparties : une rémunération au moins égale au double de la rémunération normalement due pour une durée équivalente et un repos compensateur équivalent en temps.

Une problématique loin des entreprises du bâtiment qui vont tourner au ralenti : aucune autorisation de nouveau chantier ne sera délivrée entre le 15 juin et le 15 septembre 2024 dans les zones rouges (10 % du territoire parisien). Philippe Servalli, président de la Fédération française de bâtiment Grand Paris Ile-de-France (140 000 entreprises, 360 000 salariés), minimise toutefois l’impact économique qui devrait être « marginal ». « Cette interdiction ne devrait concerner que peu de chantiers. Le Préfet réfléchit avec les services de l’Etat à la mise en place d’un dispositif d’activité partielle pour circonstances exceptionnelles avec une prise en charge du même ordre que celle activée pendant la crise sanitaire ».

Mais le vrai sujet d’inquiétude concerne la circulation, au cours de l’été, en plein cœur des JO qui va entrainer des « difficultés de livraison ».

Surtout, pour Philippe Servalli, un impact psychologique est à prévoir : « les maîtres d’ouvrage, qu’ils soient publics ou privés, commencent à reporter leurs travaux par crainte des contraintes de circulation. Si le phénomène est encore difficile à mesurer, il pourrait se traduire par une inertie en prise de commandes des chantiers organisés l’été comme les écoles, les crèches mais aussi des travaux de co-propriété ».

Pas de doute : l’événement du siècle est aussi un défi sportif côté DRH. 

Au cours des vingt-cinq dernières années, l’approche du travail s’est notamment structurée autour de trois grands axes :

le temps de travail, sous l’angle de sa réduction et de sa flexibilisation, avec les lois de Robien (1996) et Aubry (1997-98), puis dans le stérile débat sur son éventuelle remontée ;
les maladies du travail, avec le constat de la progression des risques psychosociaux (RPS), de la persistance ou de l’aggravation de pénibilités physiques spécifiques ou encore de la reconnaissance de la prévalence endémique des phénomènes de harcèlement et de retrait du travail (burn out notamment) ;
en réponse, la qualité de vie au travail s’est imposée comme un palliatif possible, en mixant les thématiques de l’engagement des salariés et celles de leur protection face aux pénibilités et aux contraintes du travail et en introduisant la nécessaire question de l’équilibre vie professionnelle/vie personnelle.

Ces approches, pour intéressantes soient-elles, n’épuisent pas les enjeux du travail. Elles peuvent même parfois sembler être l’arbre qui cache la forêt.

Qu’est-ce que l’on ne parvient pas à voir, ou qu’est-ce que l’on ne veut pas voir, lorsque l’on pense au travail et qu’on l’approche par ces notions de qualité de vie au travail ou de réponses aux pénibilités et maladies professionnelles ? Pourquoi les initiatives en la matière, même louables, n’épuisent-elles pas le sujet ?

Force est de constater, par exemple, qu’elles ont échoué sur plusieurs terrains. Elles n’apportent pas de réponse satisfaisante aux difficultés apparues post-Covid. Elles ne parviennent pas à attirer et à fidéliser de nouveaux salariés dans certains secteurs fortement embaucheurs. Elles ne réussissent pas à reconstituer des collectifs efficaces et solidaires à la suite de leur éclatement lors de la période de confinement, puis, de la mise en place d’un télétravail sélectif selon les assujettissements spécifiques aux différentes catégories de salariés.

Aujourd’hui, nombre d’entreprises ne savent pas comment aborder et traiter conjointement les questions de l’engagement et de la fidélisation, comme celles de la prévention de l’usure physique ou psychologique et de la préservation de l’emploi des seniors, réactualisée par la réforme des retraites, sans parler du thème montant de la santé psychique au travail.

Confrontées aux mutations de leur environnement socioculturel, les entreprises ne peuvent faire l’économie d’une réflexion sur leur part de responsabilité et, plus encore, sur leur capacité de réponse à ces évolutions. Elles doivent relever le défi d’un réenchantement du travail. C’est en cela qu’une approche par la qualité du travail nous paraît une piste exigeante, mais prometteuse.

Dans l’ouvrage collectif Métamorphose du travail (Afriat et alii, Economica 2020), qui se penchait sur la prospective du travail, nous rappelions l’importance et la pluralité de sens dont relève le travail humain.

Le travail renvoie bien entendu à des enjeux économiques, par les revenus qu’il procure à celui qui l’exerce, tout en participant à une création de valeur économique, qui dépasse cette seule rétribution. En cela, il s’insère dans une dimension de création, d’une part, et de valorisation, d’autre part. Ces deux dimensions s’attachent à la fois à l’activité de travail proprement dite et à la personne qui s’y engage et qui l’opère. Dans le travail, ce n’est pas seulement la production qui est une création et qui acquiert une valeur, mais le travailleur qui exerce sa créativité et qui affirme ou acquiert une valeur propre. A la dimension d’exécution, inhérente à chaque tâche, s’ajoute et se mêle une dimension de qualité, de maîtrise, voire de virtuosité, propre à chaque travailleur.

Une troisième dimension renvoie à l’organisation sociale et à la dimension collective du travail. Au plan individuel, le travail structure la vie d’une personne selon différentes temporalités : vie professionnelle, vie personnelle, famille, loisirs. Il la dote de capacités, essentiellement financières, et de possibilités, tel, en premier lieu, le pouvoir d’achat. Au niveau social, il la valorise : il lui donne un statut, une image sociale, une utilité, une insertion sociale. Le travail peut même revêtir une dimension d’accomplissement individuel, reconnue à la fois par le sujet lui-même et par tout son environnement social.

Or, après quarante années de développement résolu de l’individualisation des relations de travail, la montée en puissance des risques psychosociaux dans les entreprises et des problématiques de santé mentale au travail a manifesté l’apparition des pathologies du collectif, au-delà des seuls individus.

Parallèlement et en miroir, l’évolution du management a reposé sur les entretiens annuels d’évaluation, les primes et intéressements individuels ou les licenciements individuels. L’introduction du forfait-jour ou des objectifs individuels quantifiés a reporté l’aléatoire du travail sur l’organisation des salariés et transféré la responsabilité de l’efficacité collective sur le seul travailleur.

Le travail est ainsi devenu, également, une forme collective d’organisation de la solitude individuelle et de la compétition de chacun contre tous, sur le terrain de l’obtention de la reconnaissance économique et sociale.

Dès lors, il apparaît que le travail évolue entre deux paradigmes antagonistes : une tendance à l’instrumentalisation et à la normalisation maximale du travail humain, d’une part, et un paradigme d’autonomisation et d’enrichissement du travail humain, d’autre part.

Dans le premier axe, le travail est appréhendé comme une suite de tâches, dont il convient de réduire au maximum le coût, idéalement par automatisation, à défaut par délocalisation. Dans cette acception, le travail humain est asservi à la technologie ou aux processus organisationnels qui l’encadrent.

Dans la seconde acception, le travail humain est sollicité dans ses capacités cognitives, analytiques et de créativité. Il s’insère et se mobilise au sein d’organisations collectives sophistiquées, suscitant et démultipliant l’implication créative et intellectuelle d’un large collectif.

Cette bifurcation entre deux paradigmes (entre un travail asservi et un travail libéré, en quelque sorte) modèlera l’avenir du travail, dans son contenu (volume et nature des tâches effectuées) comme dans ses conditions (niveau de rémunération ; lieu d’exercice ; nature individuelle ou partage collectif des tâches). Finalement, elle en dictera le sens et la valeur et en conditionnera l’appétence et la supportabilité.

Un travail récent, engagé au sein de l’association Réalités du dialogue social, a réuni des représentants des salariés comme des employeurs autour de l’analyse de la qualité du travail dans leur entreprise.

L’analyse de ces entretiens manifeste à la fois une divergence dans la façon de concevoir ou d’appréhender le travail ; un souci commun quant à la qualité du travail ; en creux, un attachement fort à la valeur travail, lui aussi partagé.

La divergence dans la façon de concevoir ou d’appréhender le travail confronte une vision essentiellement organisationnelle et procédurale du travail, pour les cadres ou dirigeants d’entreprise, à une vision principalement centrée sur le vécu, le ressenti du travail, pour les représentants des salariés.

La vision organisationnelle et procédurale du travail, dominante chez les cadres ou dirigeants d’entreprise, se fonde sur des modes d’organisation du travail normés, voire contraignants (lieux et temps de travail, principalement), des protocoles de traitement des incidents liés au travail (RPS notamment), d’autres mécanismes de régulation des externalités négatives du travail : égalité de genre, inclusion, handicap, singularités… Il repose également sur des accords ou des dispositifs d’amélioration de la qualité de vie au travail, plus que du travail lui-même, avec une large délégation aux managers pour la mise en œuvre et l’animation de ces dispositifs.

Dans cette vision, se lit en filigrane la conviction sous-jacente que le travail n’est pas négociable. Seules son organisation, à la main de l’employeur, et ses modalités périphériques, la qualité de vie au travail, peuvent faire l’objet d’une mise en débat et d’un dialogue managérial, via les entretiens professionnels, ou d’un dialogue social avec les instances représentatives du personnel.

La vision des représentants des salariés, quant à elle, se fonde sur la charge de travail : quantité de travail, critères de productivité, rythme et horaires réels, les conditions matérielles de travail, le travail en mode dégradé, l’usure physique ou psychologique du travail, notamment pour les aînés ; la qualité des relations de travail, entre collègues et, avec plus d’acuité encore, entre salariés, direction, et management. Elle se structure également sur le comportement de la direction, à part au moins égale à celui des managers – ces derniers ne pouvant, à eux seuls, rattraper une éventuelle défaillance dans la relation direction/salariés – ainsi que sur le cadre psychologique du travail, au premier rang duquel tous les facteurs de valorisation et de reconnaissance du travail, dans l’entreprise et hors de l’entreprise. Cette dimension de reconnaissance s’exprime sous toutes ses formes, salariale, symbolique, relationnelle, et dans les logiques d’efficacité et d’utilité.

Cette intention s’exprime par une présomption commune de relative perte de sens du travail. Cette dernière, considérée, selon les contextes, comme prégnante ou évitable, peut procéder de différentes causes, éventuellement conjointes. Elle peut relever d’une dévalorisation économique et symbolique du travail : un travail qui rapporte de moins en moins, un salaire qui doit être complété par des aides sociales, un travail qui est peu considéré ; d’une déconnexion des évolutions organisationnelles des entreprises, au fil de leurs transformations, et du travail réel, à réaliser au quotidien ; d’un travail dégradé, voire empêché, soit une dégradation tendancielle du service rendu ; d’un sentiment d’abandon et de non-reconnaissance, d’invisibilisation du travail ; de difficultés d’équilibrage entre vie professionnelle et vie personnelle ; d’une impossibilité de s’exprimer et de se réaliser dans son travail ; d’une divergence entre le discours sur la fierté d’appartenance à l’entreprise, renvoyant à ses seules performances économiques, et la réalité d’appartenance à un métier concret, tel qu’il s’opère au quotidien.

Face à cette perte de sens, les réponses collatérales – dispositif de qualité de vie au travail, accords d’équilibre vie professionnelle/vie privée, RSE, dispositifs de qualité des produits et services – paraissent de peu de poids et relèvent peut-être de la fausse réponse, ou du palliatif, aux vrais problèmes.

Le fort attachement partagé à la valeur travail permet d’envisager des voies de conciliation, autour de la notion de qualité du travail

Cette divergence dans la vision du travail et cette convergence sur l’importance de lutter contre une perte de sens du travail ouvrent l’espace pour un dépassement de ces contradictions, autour de l’attachement commun à la valeur travail.

Pour orchestrer ce possible dépassement, il convient d’acter la crise de la « prérogative de l’employeur » quant à l’organisation concrète du travail, de dépasser la gestion du sujet par les palliatifs au manque de qualité ou à la dégradation du travail et de reconsidérer le travail réel, en miroir du travail abstrait mesuré par les reportings usuels. 

Sur ces bases, un réel dialogue peut s’orchestrer dans l’entreprise et entre salariés et management.

Ce dialogue doit permettre de mesurer, pour chaque poste, l’intérêt et le sens des tâches qui le composent, le degré de contraintes ou de pénibilité qui s’y attachent et ce, dans le but d’optimiser ce cocktail intérêt/contraintes. 

Ce dialogue englobera ainsi le sens au travail (en général, mais aussi dans l’intérêt de chaque poste), le lien entre valeurs de l’entreprise et sa performance économique, son efficacité opérationnelle, la valorisation et la reconnaissance des métiers qui composent le travail. Il inclura tout autant la durabilité de l’emploi et la soutenabilité du travail, dans le temps mais également la continuité de la relation de travail et ce, tout au long de la chaîne de l’exécution opérationnelle au management et jusqu’à la direction de l’entreprise. Il contiendra enfin l’attention spécifique au turnover et aux vacances de postes ainsi que le mode de traitement et de prise en charge collective des incidents, irritants, difficultés.

Sur la base de ce dialogue, pourront alors se construire des dispositifs organisationnels, reposant sur des valeurs partagées, au premier rang desquelles la « performance par la confiance » plutôt que l’assujettissement du travail au reporting financier, actant que la profitabilité est le résultat d’un travail et non le prérequis pour le normer… Tout aussi importante, la nécessité d’un « bain de communication » autour du travail, par un dialogue professionnel décentralisé, non exclusif d’une communication directionnelle, devra faire montre d’une valorisation interne/externe du travail et des métiers. Dans la même logique, un « care management » du travail devra porter une attention en continu aux conditions d’exercice et d’efficacité du travail, modes d’expression et de résolution collective des incidents, irritants, inefficacités avérées. Seront également attendues des chartes du travail, exprimant des engagements partagés. Enfin, sera déterminante l’implication du CSE/des RP dans les chantiers d’amélioration ou de solutions des difficultés rencontrées.

Avec quels objectifs dans les entreprises ? Il s’agit de mieux mobiliser le travail ainsi que les forces créatrices dont il est porteur. Pour cela, il faut créer les conditions d’un autre dialogue social, autour d’un attachement partagé à la valeur travail, développer une nouvelle façon d’écouter le contenu de chaque poste en déterminant, très certainement, une pondération plus souple et mieux pensée des apports du management, de la direction et des instances représentatives du personnel.

Par arrêté du 19 janvier 2024, de nouveaux membres sont nommés au cabinet de la ministre du travail, de la santé et des solidarités, Catherine Vautrin. 

Sont ainsi nommés : 

Louise Olnois, conseillère parlementaire ;
Alicia Saoudi, conseillère budgétaire ;
Giuliano de Franchis, conseiller technique chargé du marché du travail, de l’assurance chômage, de l’emploi des seniors et de l’insertion ;
Marine Pardessus, conseillère technique chargée de la formation, de l’apprentissage et des petites et moyennes entreprises ;
Kathleen Agbo, conseillère technique chargée des mutations économiques, des bassins de vie et d’emploi, et de France Travail ; 
Audrey Lauze, conseillère technique chargée des relations du travail et de la santé au travail ;
Lucie Ligier, conseillère technique chargée de l’offre de soins et du Covid-19.