Un décret du 18 juin 2025 complète la liste des secteurs d’activité dans lesquels il est possible de recourir au CDD d’usage, en y ajoutant les centres de santé établis dans des zones caractérisées par une offre de soins insuffisante ou par des difficultés dans l’accès aux soins, pour l’exercice de la médecine.

Ces centre de santé sont définis par l’article L.6323-1 du code de la santé publique comme les « structures sanitaires de proximité, dispensant des soins de premier recours et, le cas échéant, de second recours et pratiquant à la fois des activités de prévention, de diagnostic et de soins, au sein du centre, sans hébergement, ou au domicile du patient. Ils assurent, le cas échéant, une prise en charge pluriprofessionnelle, associant des professionnels médicaux et des auxiliaires médicaux ». 

Quelles sont les particularités du CDD et du contrat d’apprentissage ? 

Un CDD peut être conclu pour l’exécution d’une tâche précise et temporaire pour notamment remplacer un salarié absent ou dont le contrat de travail est suspendu que ce dernier soit en CDI ou en CDD. Le CDD ne doit avoir ni pour objet ni pour effet de pourvoir durablement un emploi lié à l’activité normale et permanente de l’entreprise.

Le contrat d’apprentissage est un contrat de travail de type particulier, l’obligation mise à la charge de l’apprenti d’exécuter la prestation de travail doit être en relation directe avec la formation professionnelle prévue au contrat (article L.6222-24 du code du travail).

L’apprenti peut-il être remplacé par un CDD lors de ses congés par exemple ? 

Les textes n’envisagent pas le cas du remplacement d’un salarié lié par un contrat d’apprentissage. Il n’y a donc pas d’interdiction formelle. 

Il apparaît toutefois risqué de remplacer un apprenti par un CDD, l’employeur pouvant s’exposer à une requalification en CDI en cas de contentieux.

En effet, comment l’employeur pourrait-il justifier qu’un apprenti qui est en formation dans l’entreprise et qui accomplit des tâches lui permettant d’acquérir des compétences nécessite d’être remplacé par un salarié en CDD lors d’une de ses absences ? L’absence de l’apprenti n’est pas censée désorganiser l’entreprise nécessitant son remplacement. 

Dans une telle hypothèse, il serait préférable de recourir à un CDD pour un autre motif, totalement déconnecté du contrat de l’apprenti, pour accroissement temporaire d’activité par exemple, si bien sur l’entreprise peut justifier d’un tel cas de recours.

Dans cette affaire, une salariée, responsable des ressources humaines, est mise à pied à titre conservatoire puis licenciée pour faute grave en avril 2019.

Il lui était reproché, dans la lettre de licenciement, de nombreux manquements dans l’exécution de ses missions, notamment de ne pas avoir procédé à la déclaration préalable à l’embauche d’une salariée, faisant courir ainsi un risque juridique et un risque pénal à la société, le non-paiement des salaires de plusieurs salariés en février et mars 2019, l’absence de paiement des cotisations pour les régimes de mutuelle et de prévoyance en mars 2019, l’insuffisance de versement des cotisations Urssaf en février 2019, la découverte de 68 cartes de badgeage non remises aux salariés, l’absence de remise de tableau de bord en février et mars 2019, le manque de respect à l’égard du directeur du magasin en remettant en cause ses consignes et l’absence de réponse aux demandes du conseil de l’employeur dans le cadre de litiges prud’homaux.

La salariée saisit la justice pour contester la rupture de son contrat, estimant son licenciement nul. Elle considère que son congédiement est uniquement dû à la découverte de sa liaison – qui durait depuis plusieurs mois – avec le président de la société, par l’épouse de ce dernier, la veille de sa convocation à l’entretien préalable.

► L’épouse du président était elle-même directrice générale de ladite société et avait lancé un ultimatum à son mari consistant à licencier immédiatement la salariée.

La cour d’appel estime que les motifs du licenciement ne sont pas fondés, établit bien l’existence d’une atteinte à la vie privée, mais déclare le licenciement sans cause réelle et sérieuse – et non pas nul.

Pour écarter la nullité du licenciement, l’arrêt retient, d’une part, que la lettre de licenciement pour faute grave fait état de divers manquements dans l’exécution du contrat de travail et de griefs relatifs au comportement de la salariée sans faire aucune mention d’un grief en relation avec sa vie privée ou constituant une atteinte au respect de celle-ci et, d’autre part, que la salariée a elle-même diffusé, dans le cadre de la procédure, les SMS échangés entre elle-même et le président de la société, de sorte que si cette atteinte est établie, elle rend simplement le licenciement sans cause réelle et sérieuse et non pas nul.

La salariée se pourvoit en cassation et obtient cette fois-ci gain de cause.

La Cour de cassation rappelle en premier lieu certains grands principes en la matière selon lesquels :

• un motif tiré de la vie personnelle du salarié ne peut justifier, en principe, un licenciement disciplinaire, sauf s’il constitue un manquement de l’intéressé à une obligation découlant de son contrat de travail ;
• le salarié a droit, même au temps et au lieu de travail, au respect de l’intimité de sa vie privée et l’employeur ne peut, sans violation de cette liberté fondamentale, fonder un licenciement sur un fait relevant de l’intimité de sa vie privée ;
• est nul le licenciement prononcé en violation d’une liberté fondamentale.

Elle reproche ensuite à la cour d’appel de ne pas avoir déclaré nul le licenciement de la salariée alors qu’elle avait retenu :

• qu’aucun des griefs énoncés dans la lettre de licenciement n’était établi ;
• et que la véritable cause du licenciement était la découverte, le 28 mars 2019, par l’épouse du président de la société, elle-même directrice générale de celle-ci, de la liaison qu’entretenait son mari avec la salariée depuis plusieurs mois et l’ultimatum qu’elle lui avait posé de la licencier immédiatement.

La cour aurait dû en déduire que le licenciement était fondé sur un fait relevant de l’intimité de la vie privée de la salariée, et qu’il était ainsi atteint de nullité.

► Rappelons que, selon la doctrine, le terme de vie privée « désigne une véritable liberté publique, devant être réservé à la protection du domicile, de la correspondance et de la vie sentimentale, c’est-à-dire à l’intimité de la vie privée ». Ainsi, tous les aspects de la vie personnelle du salarié ne relèvent pas de l’intimité de la vie privée et ne sauraient s’analyser en une liberté fondamentale. C’est ce qu’a récemment jugé la Cour de cassation dans une affaire où le motif du licenciement « était tiré de la vie personnelle du salarié sans toutefois relever de l’intimité de sa vie privée ». Le licenciement n’était de ce fait pas atteint de nullité en l’absence de la violation d’une liberté fondamentale (arrêt du 25 septembre 2024).

Les conflits professionnels, et en particulier les signalements de harcèlement moral au sein des entreprises connaissent une augmentation significative. Un tel essor peut s’expliquer par plusieurs facteurs juridiques et sociétaux : le renforcement du cadre juridique, les règles en matière de charge de la preuve, le déplafonnement des indemnités prud’homales associées ainsi que la responsabilité accrue des employeurs. Parallèlement, la vision du rôle du manager a évolué, favorisant une prise de conscience collective sur l’importance d’un environnement de travail sain et la sensibilisation des salariés sur ces sujets. Enfin, le contexte macroéconomique et la digitalisation ont également un effet sur les rapports de travail.

La définition du harcèlement moral, enrichie par une jurisprudence abondante, recouvre désormais des réalités multiples, outre les comportements humiliants, telles que les pressions excessives, l’isolement professionnel, la succession de mesures défavorables, la surveillance constante ou encore le harcèlement moral organisationnel ou même depuis peu institutionnel.

Ce contexte alourdit et modifie le quotidien des équipes RH, de plus en plus mobilisées par la gestion des signalements, la mise en place d’enquêtes internes et la conduite, le cas échéant, des procédures disciplinaires appropriées et/ou des négociations de départ. Au-delà de ces aspects, la multiplication des conflits a un effet majeur sur l’ensemble des relations professionnelles, complexifiant la relation manager-managé et pesant sur le fonctionnement de l’entreprise (procédures longues et coûteuses, démobilisation des équipes, turn-over élevé, effets de contagion etc.).

Assurer des relations professionnelles et une collaboration apaisée et sereine constitue, au-delà d’une obligation légale et de la responsabilité associée, un véritable enjeu organisationnel et stratégique pour les entreprises et impose également de transformer l’approche et les pratiques managériales.

L’employeur est tenu par l’article L.4121-1 du code du travail de prendre toutes les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé physique et mentale des travailleurs, ce qui inclut la prévention du harcèlement moral et sexuel.

La mise en place de mesures de prévention constitue donc un impératif légal auquel il est généralement satisfait par l’adoption de plans de prévention afférents aux risques psychosociaux dans leur globalité. S’agissant des conflits professionnels et du harcèlement, ces plans prévoient essentiellement la mise en place d’un dispositif d’alertes.

En pratique, la réception d’une alerte conduit quasi systématiquement au déclenchement d’une enquête – réalisée dans la majorité en interne – qui aboutit presque automatiquement à une sanction et/ou à un départ du ou des salarié(s) concerné(s). L’enquête est, ainsi, conçue comme la réponse adaptée des entreprises aux conflits professionnels et au harcèlement moral.

Néanmoins, la jurisprudence est venue rappeler que la réalisation d’une enquête interne n’est pas obligatoire (arrêt du 12 juin 2024), étant toutefois précisé que dans cette affaire le harcèlement n’a pas été considéré comme avéré.

L’enquête interne, mesure curative, pourrait donc également ne pas suffire à caractériser l’existence de mesures adéquates, outre qu’elle est au plus curative. Cette situation implique d’adopter une démarche proactive en termes de prévention afin d’éviter l’apparition puis l’escalade des conflits.

D’un point de vue juridique, la médiation est encouragée dans certaines situations notamment concernant les conflits collectifs. La loi de modernisation sociale de janvier 2002 a introduit légalement une telle possibilité en cas de harcèlement moral (article L.1152-6 du code du travail). En pratique, elle demeure toutefois une voie peu exploitée.

Le faible recours à ce mécanisme de résolution des conflits s’explique non seulement par sa relative méconnaissance ainsi que l’absence de culture de la médiation en France mais également parce qu’elle apparaît tardive et peu sécurisée, conçue dans une temporalité où la situation est d’ores et déjà fortement dégradée voire perçue comme du harcèlement moral.

Pourtant, la médiation peut être un outil de prévention efficace sous réserve des conditions et modalités dans lesquelles elle est mise en œuvre (la garantie d’échanges confidentiels notamment). Le recours à un médiateur interne ou externe, neutre et impartial, permet d’éviter l’escalade des tensions en instaurant un dialogue entre les parties concernées et en rétablissant un climat de confiance.

La mise en place d’un tel dispositif permet d’assurer une écoute apaisée et neutre des collaborateurs, indispensable à la construction d’un collectif solide. Ce cadre favorise la prévention des conflits professionnels, souvent issus d’incompréhensions et d’une communication défaillante. Conscientes de cet enjeu, certaines entreprises ont choisi de créer un poste de médiateur interne, un outil efficace pour apaiser les tensions et offrir aux différentes parties prenantes un espace sécurisé où elles peuvent faire valoir leurs droits et exprimer leur position.

Outre la médiation et son cadre d’échanges formalisés, créer des espaces où les salariés se sentent écoutés et protégés, sans crainte de représailles constitue un outil de prévention adéquat. La mise en place de réunions de groupe et/ou de bilan de situation réguliers en présentiel, permettant aux équipes de s’exprimer librement et de confronter leurs ressentis en leur donnant les outils nécessaires. Cette approche, à la fois préventive et réparatrice, s’inscrit dans le respect des principes du droit du travail et vise à désamorcer les conflits tout en renforçant la cohésion des équipes, si les managers sont formés à cette fin de communication fluide.

De manière générale, un outil de prévention souvent négligé dans la gestion des conflits professionnels réside dans l’instauration d’une communication interne fluide, régulière et transparente, notamment à travers les managers au sein des équipes. Au-delà des actions de sensibilisation aux attentes en matière de relations professionnelles et aux risques de harcèlement, il est essentiel de former les managers à assurer cette communication. Cela permet aux équipes de mieux comprendre les enjeux collectifs et les décisions prises dans ce cadre. Renforcer la qualité et la fréquence des échanges participe à la transformation de l’approche et des pratiques managériales.

Les entreprises doivent accompagner leurs managers face à la redéfinition de leur rôle, influencée par les évolutions sociétales telles que les nouvelles modalités organisationnelles et l’arrivée de nouvelles générations sur le marché du travail. De plus, la place grandissante des ressentis dans les relations professionnelles complexifie leur mission.

Ce changement se reflète d’ailleurs dans des décisions récentes validant des sanctions contre certains managers pour leur style de management, sans pour autant que celui-ci soit qualifié de harcèlement moral (voir par exemple arrêt du 26 février 2025).

Dans ce contexte, le manager devient un acteur clé du climat social et doit être soutenu dans cette responsabilité à travers plusieurs leviers essentiels :

• un onboarding structuré, favorisant la construction d’un collectif soudé ; 
• des formations obligatoires approfondies sur la gestion des conflits ; 
• une vigilance accrue aux signaux faibles révélateurs de tensions ; 
• des coachings d’équipe réguliers pour renforcer la cohésion ; 
• l’apprentissage des fondamentaux de la communication ; 
• une reconnaissance notamment financière du temps consacré à la gestion des relations au sein des équipes.

En adoptant une approche proactive alliant prévention, médiation et transformation managériale, les employeurs se dotent d’autant d’outils pour sécuriser leur organisation et renforcer leur attractivité. Un management structuré et accompagné réduit les risques psychosociaux (et les contentieux associés), améliore la rétention des talents et accroît la performance collective. Dans un contexte où l’engagement des collaborateurs est un facteur clé de compétitivité, investir dans un leadership modernisé n’est plus une option, mais un impératif stratégique pour assurer la pérennité et le succès de l’entreprise.

Un salarié engagé en qualité d’inspecteur vérification risques industriels dans une société d’assurance a adressé à l’Agence française anticorruption deux signalements portant sur des faits de nature à recevoir une qualification pénale de fraude fiscale et d’abus de bien social commis par son employeur lors du règlement, susceptible d’être qualifié d’acte anormal de gestion par l’administration fiscale, d’un sinistre déclaré par une société. 

L’employeur a contesté l’analyse du salarié, en faisant valoir qu’il avait reçu tous les éléments de réponse à ses interrogations avant de faire ces signalements, que cette prise en charge était conforme aux obligations légales et conventionnelles de l’entreprise comme à son intérêt social et reprochait au salarié de fonder son analyse sur une jurisprudence fluctuante et controversée.
Licencié pour faute lourde quelques mois plus tard, le salarié a saisi le conseil de prud’hommes pour demander à voir déclarer nul ce licenciement motivé par son signalement de faits susceptibles de constituer un crime ou un délit. La cour d’appel de Colmar a fait droit à cette demande. L’employeur se pourvoit en cassation pour contester cet arrêt, faisant notamment valoir que la mauvaise foi du salarié était constituée par une volonté de nuire à l’employeur. 

La Cour de cassation confirme sa jurisprudence aux termes de laquelle le salarié qui relate ou témoigne de faits constitutifs d’un délit ou d’un crime dont il aurait eu connaissance dans l’exercice de ses fonctions ne peut pas être licencié pour ce motif, sauf mauvaise foi, laquelle ne peut résulter que de la connaissance de la fausseté des faits qu’il dénonce et non de la seule circonstance que les faits dénoncés ne sont pas établis (arrêt 8 juillet 2020 ; arrêt du 15 février 2023). Le licenciement notifié en méconnaissance de ces dispositions est nul.

► Cette jurisprudence est constante en application de l’article L 1132-3-3 du code du travail dans ses rédactions successives, issues des lois du 6 décembre 2013 et du 9 décembre 2016. Elle devrait également l’être, à notre sens, dans sa dernière rédaction, issue la loi du 21 mars 2022.

Les faits de l’espèce et l’argumentation de la cour d’appel permettent par ailleurs de fournir une nouvelle illustration de ce qui ne permet pas de caractériser la mauvaise foi du salarié qui émet un signalement portant sur des faits susceptibles de caractériser un crime ou un délit : la mauvaise foi ne peut pas être déduite d’une simple divergence d’analyse sur la qualification pénale que les faits seraient susceptibles de recevoir. Dès lors, la Haute Juridiction approuve la décision de la cour d’appel qui en a déduit que le licenciement fondé, pour partie, sur des faits pour lesquels le salarié bénéficiaient de la protection attachée au lanceur d’alerte, était nul.